項兵談企業新洋務戰略

　　本刊記者 周程

　　當人們還糾纏在國有資產流失以及如何面對宏觀調控時，長江商學院的項兵院長始終將目光聚焦在我國企業如何應對經濟全球化的挑戰上。“我國民族企業如不充分整合世界現有資源,我們就可能又一次失去戰略性的機會, 這也可能是我們最后的一次機會！”未來中國經濟在全球化進程中處于什么位置？未來中國的企業要走怎樣的道路？帶著種種疑問，本刊 記者采訪了長江商學院院長項兵教授

　　記者：現在有一個概念叫“世界級企業”，我們該如何為它下定義呢？

　　項兵：什么叫做“世界級的企業”，僅僅按銷售收入進入世界五百強就被尊為“世界級企業”是不夠的。我心目中的世界級企業除了銷售收入比較大之外， 還要滿足至少另外兩個條件。第一，要在主流市場有相當大的市場份額和重大品牌影響力，比如像美國和歐洲這樣的主流市場。第二， 世界級企業必須持續地給其員工帶來世界級的個人收入的同時，還能給股東帶來世界級的回報，這才是真正的世界級企業。

　　記者：中國企業所面對的全球化競爭究竟是什么樣子的？

　　項兵：也許我們現在應該改變對傳統的國際化競爭模式的認識，我們需要對全球競爭新模式有一個新的理解。當今的競爭已經不再是單純的企業與企業之間的競爭，真正的競爭已經演變成整個產業鏈條與鏈條之間的競爭；比如說，愛立信和諾基亞的競爭，中國移動和中國聯通的競爭在本質上已經上升到他們所處的產業鏈條和鏈條間的競爭。 而在全球化的今天，鏈條必定是全球的，不僅僅是中國的。 在不久的將來, 未來的市場不會再被傳統地分成國內市場和國際市場，這兩者屆時會合二為一成為全球市場。在這種形勢下， 無論是談國際化， 還是談“請進來，走出去”， 都顯得過于本位主義。

　　記者：在這樣的背景下，您怎么看待中國企業現有的定位？

　　項兵：現在很多人談中國要做“世界工廠”，其實我們目前只是世界的一個從事低附加值活動為主的車間。“世界車間”給中國經濟的發展帶來的貢獻必須給予充分的肯定，改革開放以前中國企業連做世界車間的資格都不具備，能躋身于“世界車間”已經是一個巨大的進步。但到目前為止, 沒有一個大國能靠“世界車間”成為強國。“世界車間”類型的企業是很難成為世界級的。產業鏈中高附加值的部分一直往產業鏈的兩頭轉移，一端是研發與核心技術，另一端是渠道和品牌。在下一輪競爭之中，許多國家具有可能具備替代中國的潛力。低成本的競爭對手會不斷涌現，越南、柬埔寨、羅馬尼亞等國的成本可能比我們還低，中國企業怎么辦？

　　我們過去采用的“用市場換技術”的戰略，使得跨國公司上控核心技術和研發能力，我叫它“天花板”，下控國際渠道和品牌，我叫它 “地板”。如果中國企業不解決這“兩板”問題，那可能淪落成國際產業大分工下的“現代奴隸”， 這樣一來我們就很難產生一批真正的世界級企業。如果我們沒有一批世界級的企業，那么我們的強國夢如何才能實現呢？20年以前南美地區的幾個國家(如巴西)的經濟曾經也這樣“熱”過，當時主流觀點都看好南美，但今天的結果大家是看到的。我希望我們國家不要走這條“熱了一陣然后沒有發展后勁”的路。 我們必須嚴肅考慮和對待如何打破“天花板”和“地板”對我國企業發展戰略空間的擠壓。否則，我們有可能從計劃經濟的“鳥籠”掉進市場經濟的“鳥籠”,而我國經濟也可能隨之會被邊緣化。

　　記者：未來5到10年中國企業的訴求應該是什么？

　　項兵：不同類型的企業面臨不同的問題, 也有不同的定位和訴求。為便于分析問題， 近年來我一直建議把企業分為主流產品(大型跨國公司志在必得的產品)企業和非主流產品企業。非主流產品企業是指世界頂級跨國公司基本已經放棄的行業， 這類企業以中小企業為主，比如說鞋子、襪子、打火機等行業的很多企業目前已經成為我們民族企業的驕傲，這類企業無論在世界的主流(如歐美)和非主流市場幾乎可以說 已成“獨步天下”之勢。必須強調的是， 真正的世界級的跨國公司可能對這些行業不會給予高度重視，而我國的許多民族企業成了這些行業的佼佼者。這些企業為我國的經濟發展和就業都做出了重大貢獻。這類企業所遇到的問題在戰略運作方面略顯得過于“短視”和缺少共贏和多贏的。我們的企業進入國外市場時常常會給當地企業帶來毀滅性的打擊。我們打掉美國的非主流產品對當地的主流經濟不會造成重創，因為美國很多企業可以向產業鏈附加值較高的環節轉移，但同樣的事情若發生在欠發達國家和地區，對于當地企業和經濟帶來的沖擊則可能是嚴重的。我希望非主流行業的企業高層或行業協會在進入國外市場的時候，要多一些 “愛心”，多用一些 “多贏”的思路，多培育一些市場，多做長期發展的考慮，否則我們可能引發新的反華浪潮，這種負面影響是不能低估的。溫州鞋商在西班牙的遭遇就說明這一點。

　　當然，中國要成為強大的國家之一，必須有一批世界級企業。 必須在主流市場之中有一席之地，僅僅有做襪子和打火機的企業是不夠的。 華為和UT斯達康就是主流產品的企業，他們面對的競爭對手是思科，是愛立信和諾基亞這樣的世界級企業。這類企業還包括海爾、聯想、TCL、中國移動、 上汽、一汽和二汽等，這些民族企業經歷了多年的市場歷練，取得了長足進展，但“天花板”和“地板”對主流企業的約束依然存在。有些企業在國外非主流市場取得了一定的成功，如華為、中興通訊、TCL等， 但是我們在跨國公司志在必得的主流市場目前還是屢戰屢敗，至今尚未取得實質性進展。這些企業如何在主流市場取得突破性進展事關我國能否成為強國的大局。這確實是我和長江商學院同事重點研究的一個問題。

　　記者：我們這些主流企業一直未能打破“天花板”， 這與我們一直推行的市場換技術的政策有關嗎？

　　項兵：“以市場換技術”的策略為我國的經濟發展做出了歷史性貢獻。但不容置疑的是，這種思路的實踐使民族企業在大部分行業至今尚未獲得核心技術，第一， 領先的外國企業不會把先進技術傳給民族企業的； 即使我們拿到一時領先的技術，在技術日新月異的今天，也很快就需要更新。技術再生能力匱乏已成為民族企業技術進步的主要障礙之一。同樣令人擔憂的是，我們在很多行業(如裝備業)常年積累下來的系統集成能力也在合資以后的全球產業分工中逐步喪失。在這樣的思路下，我們的民族企業在合資后只能做螺釘、螺帽等低附加值的加工活動。 而且一旦形成了這樣的格局，再打破它，就要付出更多，技術的提升就更難。系統集成能力不是一蹴而就的功夫，需要很多年經驗的積淀。也許有人會說那些企業沒有合資的時候，其本身的系統集成能力就比較差，但是“有”和“沒有”是不一樣的，原來自身所帶的系統集成能力可能比國外先進水平落后一些，可一旦喪失這一能力后就很難再有機會培養起來。到目前為止， 很少有民族企業通過合資的成功獲得核心技術的。對跨國公司來說， 建立合資企業的一個重要目的是在獲得市場準入后扼殺潛在的競爭者。繼續沿用市場換技術這個思路來應對下一輪挑戰，非常可能造成我國制造業乃至我國經濟的邊緣化。

　　自主研究與發展這個思路也有局限性。 有些民族企業在獨立自主的研究與發展上做了有意義的探索并取得了一定成功(如華為)，但大部分民族企業走這條路也同樣面臨重重困難，比如，相對與跨國公司的研發投入，我們民族企業的研發經費和他們相比幾乎微不足道， “神州五號”的成功可以讓我們每個中國人都非常興奮和自豪，但是國家的強大需要的不僅僅是一個點的突破， 而是要靠面的成功。而面的成功必須靠體制和管理流程。考慮到這些現實問題， 民族企業靠自主研發的投入加大來打破核心技術“天花板”也有較大的局限性。

　　記者：因此您提出了新洋務的戰略構想。

　　項兵：對！現有的思維可能難以使民族企業以小搏大，后發制人，實現跨越式發展，也難以適應未來全球化競爭帶來的新挑戰。比如，我們希望“師夷之技以制夷”，但是，洋人一般不會把最先進的技術傳給我們。即使我們企業獲得了當時領先的技術，也會因匱乏再生能力而很快落后。另外派留學生到國外學習西方先進的技術和管理很有意義，“海歸派”在各條戰線確實給我國的經濟發展做出了重大貢獻。但必須意識到， 我們派送很多學生留學到意大利學習汽車設計，若干年學成回國后，歸國留學生在汽車設計上全面超越意大利人的可能性仍是很小的。 因為這個以 “我”為主， 事事都要靠我們中國人自己做到最好的思維方式本身可能已過時了。靠現有的思路在這么短的時間內實現研究發展能力的大幅提升而躋身于科技和專利強國是很難實現的。要實現這個歷史性的跨越, 必須有一個思維的跨越， 打破現有的思維定勢。這就是我構思民族企業新洋務戰略的背景。

　　記者：新洋務戰略的內涵是什么？新在什么地方？

　　項兵：新洋務戰略帶來的是視野的轉變。 要有全球視野， 要超越“從中國看世界”， 要學會“從世界看中國”。只有這樣， 我們才能給民族企業一個準確的定位， 才能更好地分析民族企業沖擊世界級企業的突破口和路徑。全球視野帶來了什么？這個視野可以看到各民族/國家在管理上的獨特優勢。 在國外絕大部分國家和地區都實施私有化和市場經濟， 但是真正強大的國家并不多見。全球產業的高端，目前基本上被經濟強國一統天下。美國更大有傲視群雄、獨步天下之勢。根據2003年《財富》雜志的排名，排在每個行業前5名的企業共有213名，他們中的絕大部分來自美國、日本、法國、德國和英國，占總數的82%，其中美國企業更是占據了半壁江山。這樣的世界經濟格局，可以概括為“一超多強”。

　　一個國家在管理上憑借什么(有什么“鎮山之寶”)能產生一批世界級的企業而躋身于世界列強？我們可以把上述世界經濟強國的企業群體所擁有的“鎮山之寶”大致概括為三類：第一類以美國的頂級跨國公司為代表，首先，體現在全球領先的市場和營銷、品牌塑造、理財能力、技術和管理創新能力。比如， 全球100大品牌中60個來自美國，世界前10大品牌， 8個出自美國。其次，美國相對發達和完善的金融體系和金融產品的創新能力可能也是他國不能及的，美國的這些優勢使資本在美國得以有效的配置。第二類以日本和德國的世界級企業為代表，他們以精湛的制造技術、制造流程以及制造上的系統集成能力而著稱于世；第三類是來自法國和意大利的世界級企業，他們以高端設計和推陳出新的奢侈消費品品牌而享譽全球。這些企業憑借這些“鎮山之寶”躋身于世界級企業， 同時使他們的國家也締造成強國之一。我們必須思考我們民族企業的“鎮山之寶”是什么？我們企業憑借什么給員工相當的個人收入并同時給股東帶來相當的回報？

　　與這個全球視野相應的是必要的心態調整。對比世界級企業的“鎮山之寶”，我們要有勇氣承認：我們不是在所有方面都是最優秀的。我們必須認識到,在全球化的今天，對于競爭趨于全球化的產業，一個僅僅進行區域性(如華東地區)資源整合的企業與一個能在國家范圍內整合資源的企業無法相提并論；同樣，一個能在一個國家范圍內整合資源的企業很難與一個具有全球資源整合能力的企業相競爭。任何一個要保持世界級地位和躋身于世界級的企業，必需具備整合全球資源的能力。僅僅靠一國之力來抗衡全球很可能是以卵擊石。

　　值得一提的是， 在全球化的今天，國家的比較優勢和本土企業的競爭優勢偏離越來越遠。 比如，我國目前的相對人力成本優勢和市場優勢，聯想可以用，戴爾和惠普也能做到為其所用。隨著WTO條文的一步步落實，外國企業可以和民族企業一樣，受益于中國巨大的市場。中國民族企業的比較優勢也因此而慢慢地喪失殆盡。在大部分行業，國際競爭給民族企業留下的準備時間已經不多。我們必須認識到時間的緊迫性。

　　記者：實施新洋務戰略， 我們需要做什么調整？

　　項兵：首先，在世界范圍內， 強弱是相對的，一個占有世界1/5人口的國家要占有超過世界1/5的資源， 況且，只有效率超越世界平均水平， 中國才可能相對富裕強大。 我們要超越 “內部整合資源”的內向思維方式。 我國必須盡快打造一批外向型的世界級企業群體。尤其是目前要注意不要將太多的時間和精力放在探討在國內如何“分蛋糕”的問題上，比如我們應該盡快地跳出國有資產流失的討論，更多地思考在全球化的競爭之中如何加強我國企業全球整合資源的能力。面對全球市場日趨激烈的競爭，一定要超越這種“井底之蛙”的思維方式，整天你掐我，我掐你，中國人本來就有仇富的傳統思想，這種內斗式的思維必須摒棄。真正地抓住國際競爭給我們留下的一次戰略機會，跨國大公司在一刻不停地挖掘并利用全球資源的時候，我們要盡快打造一批能在世界范圍內有效競爭的世界級企業。

　　第二，要一切向前方看, 不要沉溺于過去的成功。比如說,我們很多老總常提到，我們過去10年到20年走過了人家多少多少年走過的路。這種滿足感很危險。 如何更好地面對下一輪競爭才是硬道理。

　　第三，放棄找借口，也不要希望競爭對手會同情我們， 比如說， 我們跆拳道起步晚，競爭對手不會因此而允許我們另起爐灶。我們參與的是奧林匹克競爭， 無論起步早晚，大家參加的是同一個比賽。

　　第四，中國企業必須盡快培養全球整合資源的能力。如果一家企業僅僅在上海地區整合資源，很難對抗一個能在全國整合資源的企業；同樣一個能在全國整合資源的企業也很難和一個能在全球有效整合資源的世界級企業競爭。我和韓國企業家座談的時候也強調過，沒有任何一個民族可以說在所有方面都是最優秀的。將來要成就一流企業，必須做到全球頂級人才為我所用。 倘若美國的跨國公司能吸收全球頂級人才，同時在中國市場聘用的人才又比我們民族企業的更為優秀， 我們憑借什么來沖擊世界一流呢？

　　記者：中國企業應該有怎樣的戰略選擇？定位和戰略需要做怎樣的修正呢？

　　項兵：TCL國際化經驗值得我們借鑒，他們所做的對于中國企業國際化的路徑是個有益的探索，因為過去大家都說把產品賣到國外，或者說開始在國外建廠或者在國外慢慢地樹立品牌，TCL則是國內和國際優勢互補統籌的，他們先后和湯姆遜合資成立TTE，并合并了阿爾卡特的手機業務，就是利用國內的成本優勢和渠道能力，換取對方成熟的品牌、國際渠道以及一部分的研發能力和流程，盡量爭取用市場換股權而非技術。獲取技術的再生能力比獲得技術本身更為重要。現在已有若干企業在嘗試做類似TCL的事情，比如上汽集團收購韓國的雙龍汽車，京東方收購韓國的現代電子等等。

　　在這一點，韓國經驗值得一提, 韓國在經過亞洲金融危機以后，其對民族企業整合的基本點是提高它們的國際競爭力。現在的三星和LG不僅生存下來，還比原來更強了，這一批具有國際競爭力企業的產生，提高了韓國的國家競爭力。將來我國民族企業的重組， 也要以增強它們的國際競爭力為核心點。 因為我們要成為世界強國,也必須有這樣一批強大的企業。

　　記者：對您所提到的新洋務戰略—全球資源整合戰略，現在很多企業家都表示認同。但是企業家普遍感覺外部的資源在很大程度上無法和現有體制相配套，尤其是通過全球選秀招聘來的經理人，他們很可能無法適應現有的中國企業特點。您認為中國企業目前主要問題在哪里？應該在制度上以及技術上做怎樣的準備呢？

　　項兵：我最近提出了“管理四段論”，就是把管理像圍棋分段一樣排排段位，這樣的話我們中國企業下一步怎么做，就可以參照這個“路線圖”。根據我多年的觀察，中國企業還處于一段到二段水平，中國企業所遇到的問題是企業管理中最原始最基本的問題。公司治理問題很多企業沒有解決，尤其是國企。公司治理的核心是解決公司的核心決策層要真正關心企業的將來，不是說僅僅關心今年或明年掙多少錢，而是有沒有長遠的持續的贏利能力。改變產權是手段，不是目的，絕對不能本末倒置。產權明晰是為了有效解決企業核心層能否長期關心企業的發展。張瑞敏作為優秀的管理者，作為優秀的企業家，我們應該給予充分的尊重和尊敬。但海爾如果沒有進行重大的體制改革，就永遠是一個定時炸彈。無人保證張瑞敏以后會這么有激情了。所以如果沒有一個制度的保證，我們的企業都會曇花一現。我們可以用30年把一個企業建起來，但毀掉它只需要用一年甚至更短的時間。為了解決治理結構的問題，任何手段都可以用，包括產權、利潤分成，甚至是道德或黨性。倘若我們解決不了CEO愿意替股東去打工的問題，管理就可能無從談起。因此我要再強調一下，現在不要再討論目前哪一個國家不會搞私有化了，哪一個國家國有資產流失了。現在全世界絕大部分的國家都在實行私有化制度、民主制度和市場經濟。但成為強國的就那么幾個。我們的視野應該超越這些基本的常識，探討如何應對全球競爭，沒有這個視野我們將追悔莫及。

　　記者：在制度上照搬西方的做法是否可行呢？

　　項兵：其實我們不必談得那么復雜，如何設計一套讓CEO誠心誠意地為股東著想的制度。完全可以簡化為這樣一個簡單的問題，比如我是你的CEO，你怎樣搞定我，讓我死心塌地為你干。不同人的穴位是不一樣的，很難說用單一的某種制度就能解決問題。如何使用激勵手段，要因人而異。但重要的是我們必須正確理解CEO的巨大作用。他們的目光長遠，企業發展依賴于他們的聰明才智。真理常常掌握在他們這樣的少數人手里。解決CEO愿意給股東打工的問題，有監管和激勵兩大手段。現代企業制度最大的特點是兩權分離。個體戶是徹底的兩權統一，韓國五大企業當時是49%核心決策層持股，香港42%，臺灣20%~25%，英國美國是0.2%~0.5%，日本德國是近似為0，中國的國有企業是0。因此我把企業制度分為三大類，韓國、香港、臺灣的企業以及絕大多數國家的企業屬于“家族企業制度”，英、美、日、德屬于“現代企業制度”，中國的國有企業屬于“超現代企業制度”，是最現代的企業制度，因為徹底做到了兩權分離。所以到目前為止，我們對于現代企業制度的理解有沒有把大道理搞錯了，是很值得思考的，中國究竟需要怎樣制度的企業也是很值得反思的。 “家族”企業在絕大部分國家和地區獨步天下，而真正的現代企業制度只能在極少的國家存活。因此國有企業不繼續改革是很難成為世界級企業的，因為這種制度太現代了。不要認為現代的就比不現代的好，這要看企業所處的經濟發展階段，更要看整個國家的經濟政治發展環境。我們有時總認為干什么都要最好的，反而脫離了實際，變成了最壞的。這可能是我們改革思路的誤區之一。

　　記者：為什么現代企業制度只在少數國家取得成功了呢？有什么必要條件么？

　　項兵：首先，要保證企業的透明度。這其中包括信息披露、外部審計、強大的內控等等。但是企業再透明，也不可能把所有東西都公示出來；再透明，CEO也永遠知道的比我們多。 其次，特種安全機構的臥底很重要，美國的FBI將本田的老板逮住，這樣的例子不多，但殺傷力很大，有很大的威懾作用。第三，司法機構的有效性、獨立性以及強力制裁性也是非常重要的。但是，維持這樣一個三位一體的監管體系，沒有整個體系的高薪是不可能的。對于這些機構，高薪養廉是正常運轉的必要條件。可是這負擔太重了，世界上能有幾個國家做到呢？可這些都是現代企業制度生存的土壤。因此在美國，決策層持股0.001%的公司都能生存下去，但在中國就不可能。沒有嚴刑峻法的支持，現代企業制度一打就垮，我們必須思考為什么美國1977年就搞反海外腐敗行動。中國學習西方,一定要把這些想透，如果很多必要條件我們都不具備，就不可能搞現代企業制度。現代制度不是不好，適合于美國，但不一定適合現階段的中國。家族企業制度現在最適合我們。當中國的司法、檢察、執法三大系統的收入非常高的時候，我們才有機會考慮建立現代企業制度，才可能從根本上制止資產轉移。現在中國還沒到這個時期。

　　記者： 那么，在現有條件下，在中國實施現代企業制度會有什么問題？

　　項兵： 我曾經給一個內地的企業家作咨詢，他說為了能有更多的個人休閑時間，他希望給手下子公司的老總分權并建立一套合適的激勵機制。于是我給他提了很多建議，比如利潤分成、享有2%的股權等等。這些都是現代公司制度很成熟的東西，可結果這套機制建立后根本不靈，為什么呢？因為回扣，子公司的經理統統被打倒了。這對我是震撼性的，我念了那么多的書卻沒有一本告訴我怎樣對付回扣。我必須從理論上思考回扣到底是什么，與我所考慮的管理和治理到底有什么關系，于是我成為最早研究CEO腐敗的學者。CEO腐敗有兩種方式，一是直接偷，二是與外部配合進行資產轉移。對于直接偷，企業必須加強內控。回扣則是后者，是兩個機構相互配合將資產從現代的企業制度轉移到個體戶手中，轉移到相對原始的企業制度中來。個體戶是沒有回扣的。因此在中國的現有環境下，如果企業尤其是國有企業一把手持股很小的話，那么回扣發生的概率就會很大，資產轉移就能把企業廢了。因此無論什么企業，如果不能通過制度制止資產轉移，那么都會影響生存問題，越現代的企業死得越快。

　　記者：看來借鑒任何制度都要考慮適用的條件。

　　項兵：你說得完全對。借鑒任何制度都要認真地弄清楚它們產生的原因、針對的問題、實施的條件。就拿獨立董事制度來說，它產生于英國和美國。我們一定要弄清楚各個國家上市公司所遇到的問題差別太大了，英美企業都是整體上市，股權分散。CEO持股比例比較小。這樣的情況下，管理層很容易控制公司，與股東同床異夢。因此，英美設立獨立董事制度就是要形成對管理層的制約，保護廣大股東的利益。在香港隨后也引入了獨立董事制度。但香港的情況很不一樣。香港管理層都是大股東，持股達42%，而且企業都是部分上市。它們存在的問題是大股東通過關聯交易，遞延合同把資產轉移出去，存在的是大欺小的問題。而我們大陸的情況又不一樣。大陸的企業是股權集中，部分上市，既存在大欺小、母公司掏空上市公司的問題，也存在小欺大、管理層轉移國家資產，因為大股東是國家。所以各個國家上市公司所遇到的問題差別太大了。在英國暴露的是內部人控制問題；香港暴露出的是大股東欺詐小股東的問題；大陸面臨的問題是“一股獨大”，有大股東掏空上市公司的現象，也存在每次重大的變革都是國有股被涮掉了的現象。在中國談保護中小股東權益是必要的，但遠遠不夠，我們還必須談保護大股東的利益問題。可見，獨立董事在不同國家公司的作用大不一樣。我們應從廣泛的意義上理解“獨立董事”的含義，“董事”意味著要爭取把蛋糕做大，“獨立”意味著要分配公平。這也是中國獨立董事的意義，他們也要保護大股東的利益。

　　我是想透過獨立董事的問題告訴大家，不同階段企業所暴露的問題有很大區別。中國需要借鑒國外的先進經驗，但首先要弄清楚背景條件。中國確實要解決治理問題，但首先要明確治理什么。

　　記者：您談了很多公司治理的問題，就管理方面而言，中國企業如何做好準備，應對全球競爭?

　　項兵：我們絕大部分企業不但企業治理的最基本問題沒有解決，而且管理的基礎設施也存在很大問題。比如管理的流程沒有到位，團隊沒有受過正規的訓練。尤其在流程這一塊，甚至連最起碼的預算都做不好，近期、遠期計劃的量化分析都不會。沒有流程，純粹靠企業家拍腦袋做決策，即使把治理的問題解決好了，也會在競爭中被淘汰掉。當然在這方面不同的企業有不同的解決方案，華為請了IBM的一些人，“煉”了很多遍的流程；TCL沒有其他的辦法，于是和湯姆森合并，實現流程的跨越。但一定要記住國際競爭給我們留下的時間不多，在很多行業只有5年到10年的時間。西方的企業當時練就流程能力的時候，全球競爭還不激烈，他們可以試錯。但我們不一樣，中國企業沒有試錯的機會，錯了就沒有未來，所以我反復強調時間的緊迫性。我們現在是和世界級的最棒的公司競爭，這就是中國公司面對的現實。走全球整合之路，勢在必行，只有這樣，中國企業才能實現跨越發展。

　　記者：可不可以說全球并購將是中國企業發展的推進器？

　　項兵：并購只是手段。我更強調的是戰略視野和思維方式。我們不能為了整合而整合，為了并購而并購。中國企業首先要清楚自己到底缺什么，解決手段可以多種多樣，但動作要迅速，強大的競爭對手不會等你長大的。中國企業生存的環境比較嚴峻。

　　記者：那么中國怎樣通過整合國際資源真正成長為世界級的企業呢？

　　項兵：我們最大的優勢是什么，我們憑什么以強制強？我們最大的優勢是中國的訂單大，在多個行業的訂單占全球訂單比重非常大。比如說發電設備，我給國家電網做了報告，國家電網每年的訂單800億人民幣，10年就是8000億。國家發改委估計軌道機車10年也有1萬億訂單。訂單本身比較大，而且在全球訂單總量中占比例相當大，所以我提出要以訂單、以市場換股權，這樣有再生能力。就這點來說，吸引外資政策可以調整，不一定吸引世界老大和老二，可以吸引老三、老四、老五等等，后者有成為老大的訴求，所以有合作的愿望，這就是我們合作的對象。對方的核心技術，研發能力強大，我們不需要全資收購，做單一大股東就是了。中國企業不需要派人去，要借力打力，洋人有良好的治理結構，很好的團隊，可以借助對方非常強的治理結構改善自身。 只要把中國相當多的訂單打入對方的公司之內，把對方扶持成老大，做到以市場換股權，進而也就得到了研發能力。

　　記者：如果這要靠政府的手段來完成，豈不是又造成政府干預市場嗎？這有利于市場發展嗎？

　　項兵：沒有哪個國家的政府不支持自己的企業的。美國、日本、韓國等這些國家政府不都在支持自己的企業發展嗎？越是強調市場經濟的國家越明顯。市場經濟從本質上說就是政府和企業各司其職，密切合作，去奪取最大的利益。但是政府要知道哪些該做，哪些要交給市場。政府必須給予企業配合，但不能只扶植國有企業。 政府有必要重新思考自己的選擇，把資源盡量配置到最能發揮作用的中國企業手上。

　　記者：如果我們覺得微軟非常好，為什么就不能讓他成為中國的企業呢？在全球經濟一體化的今天，您的顧慮我認為完全可以通過技術手段解決。我們完全可以通過公開的資本市場來控股外方企業。比如通用汽車的全部股份都可以在紐約證券交易所購得，這至少在理論上為我們打消顧慮提供方法。美國沒有任何人會對我們進行指責和限制的，因為通用汽車的股東本來就遍布全球。我們所熟知的美國大公司都是公共公司，是沒有國界的，有錢就能買。美國的克萊斯勒公司就在幾年前被德國的戴姆勒奔馳公司收購了，美國人也沒有反對，像這樣的并購在國外非常正常，如果有必要我們也可以參與到其中。我們完全可以利用經濟全球一體化優勢根據我們的需要來改變現狀。現在國家要推出QDII，收購外國大公司技術上的問題將迎刃而解。

　　項兵：我反問你一句，中國要不要出一批世界級的企業呢？老百姓最主要的收入不是投資收入而是工資收入，很少有誰的收入中設定相當大的比例去做投資。而且美國產業升級也是將高附加值的企業留在本土。

　　記者：我們只買股權，只享受利潤分紅就行了啊。

　　項兵：那你說美國人錢多還是中國人錢多呢？買賣是公平的啊，你可以研究一下，究竟中國老百姓收入有多少能來自投資收入。

　　記者：國家可以委托給國家控股公司來完成這樣的事情，比如中信集團。新加坡的淡馬錫集團也有類似作用，他們剛剛收購中國國際航空公司9.9%的股權。

　　項兵：收購是中國政府可以考慮的戰略，打不過你就買你，中國那么多外匯儲備可以考慮做這樣的事情。MOTO-ROLA股價暴跌的時候，中國政府如果出資收購一部分股權，那收益遠比購買美國國債要劃算。再比如沃爾瑪，我不相信中國哪家超市連鎖能打敗他們。當任何招數都用過了還是不能解決問題的時候，那就只好買股權。其實很多行業中國企業是有機會取得優勢的，國家出資買股權是沒有辦法的辦法，我們的錢畢竟有限，富裕是相對的，同樣的招數日本也可以用，但他們的選擇是打造自己的強大企業，因此中國企業一定要練就創造蛋糕的能力。

　　記者：但是過多的強調政府分配訂單的重要性，很可能反而起了阻礙貿易自由化的作用。

　　項兵：這其中確實有政府配合的成分。但現在的情況不是已經強調得過分了，而是我們的政府還沒有充分意識到訂單的戰略作用。同時我還是堅信無國界理論是不可能實現的烏托邦。如果外企在中國的分支企業就是中國企業，那WTO還有什么好談的呢？中國的產業政策應該向民族企業傾斜一些，不一定非像日本韓國那樣，但必要的扶植要有。

　　記者：假設國家按照您所提出的理念分配訂單，外資以及合資的企業受到打擊，那這對中國老百姓真是好事嗎？很多中國人都希望到外資以及合資的企業工作，因為報酬很高，倘若按您的想法執行，他們的利益必受很大損失。

　　項兵：我們需要長期地來看待這個問題。你告訴我中國的目標到底是什么，是富強！憑什么中國就能富強呢？沒有一大批世界級的企業我們怎么能稱得上強大呢？目前世界上任何一個強大的國家無一例外地擁有很多世界級的企業。我并不是說我們要采取只改革不開放的政策，但是有些問題需要再考慮。你可能會一直質疑我這一思路的可操作性，但是如果不這樣做，中國企業100%死，按我的想法做，80%死，相比而言還有20%的生存希望吧。我研究企業管理已經快20年了，我相信自己的理念是正確的。當然如果你說我們只要富就行了，就像巴西那樣，也不錯啊，人均GDP也很高，但那不是中國人的終極目標。

　　記者：世界級企業的管理層一定是國際化的，一定是多元文化的。沒有世界級的經理人不會有世界級的企業。

　　項兵：你講的非常對！整合全球資源要靠我們目前CEO合理的文化結構。最有穿透力的是人文精神，不是那些經營管理的基本常識。我們的企業家只要有這種穿透力，才能整合全球資源。將來的5~10年，中國需要新的一代領導人帶領中國的企業來整合全球的資源，進行全球競爭。我們的企業家一定要超越現在的視野，要從全球看中國，要看到5~10以后的中國會是什么樣。要從這個高度要求自己，調整心態，認真學習，努力實踐，為打贏下一輪兒競爭做好準備。(人物攝影 王南海)