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本報記者 程凱
平安保險公司董事長馬明哲在談起對執行力的體會時，提到了一個怪圈現象，即企業的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成了一個圈，卻沒有一個人真正地負責，保質保量地做好自己的工作。
當“執行”成為時尚名詞的時候，領導們仿佛從茫茫領導誤區中找到了希望的曙光，以為績效不斷下降的趨勢和現象必然會隨著“執行”的到來迎刃而解。其實，任何一種理論都不能解決所有問題，更何況于“執行”這兩個字。
企業管理專家余世維，一向是根據經驗講述案例、指導具體操作的中國最受歡迎的培訓大師，最近根據余世維的培訓材料結集而成的《贏在執行》一書，也是一本指導中國企業的管理層具體如何執行的可操作性的“教材”。
按照余世維的觀點，現在中國企業的管理層沒有能真正做到在公司形成“執行文化”，一個重要的原因是沒有能夠意識到“執行”是存在于每一個層級上的問題，而更加重要的是：執行要從領導做起。
對于馬明哲提到的“怪圈”，余世維在《贏在執行》中點評說：今天無論是企業高層、中層還是基層員工，如果每一個人都能夠保質保量地完成自己的工作，就不會出現執行力不佳的問題；如果在每一個環節和每一個階段都做到一絲不茍，就不會有這么多的推諉扯皮現象。
因此，余世維認為，執行力不佳不僅是基層員工的問題。而是每一層級的問題。我們不要在互相埋怨執行力差。而應該首先問問自己：我保質保量地完成了自己的任務了嗎？在我這個環節和階段，我做到一絲不茍了嗎？
執行是全方位的事情，個人要有具體的辦法解決自身的執行力；組織要有辦法解決組織的執行力；領導要對自己重新定位，重新認識執行力。
在《贏在執行》的一個部分中，余世維指出了中國企業領導的6個執行誤區，不想辦法走出這些誤區，執行只能停留在嘴上：
中國企業領導的執行誤區，首先就是對執行的期望過高，企業領導不能以為績效不斷下降的趨勢和現象必然會隨著“執行”的到來迎刃而解。
第二，領導們常常片面理解了執行，并沒有告訴員工執行的意義和價值，更沒有告訴員工如何執行，而僅僅強調結果。當結果沒有達到預期目標，就指責下屬們執行不到位，而不去分析客觀事實，也不對過程進行跟蹤和監督。
第三個誤區是仍然保持原來的管理方式。在高度重視“執行”的今天，有些領導仍然習慣于坐在辦公室發號施令，即使到現場也不深入調查，走過場，看表面，習慣性思維主宰了他們的工作行為。
第四，有些領導對執行者的執行成效缺乏了解，沒有及時建立完整的考核體系和明確的考核標準，整體管理跟不上，因而導致針對執行成效的激勵實效。有效執行者與無效執行者得到的回報基本一樣，沒有體現出差別，就會打擊有效執行者的積極性。
第五，有些領導沒有及時完善內部用人機制和人才成長機制，企業內部仍然存在用人惟親、用人惟資歷和用人憑感覺與交情等問題，這也給執行者帶來了負面的影響。
最后的問題，是企業領導沒有把執行當成一場真正的“革命”。有些領導推行“執行”的時候，并沒有想從根本上進行變革，而只是想在先行框架和組織的基礎上進行優化。而執行的真諦是人的思想和行為根本上的變革，要提高整個企業的執行力，就必須從整個企業文化、組織架構和人員調配等各個方面來一次根本性的變革。
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