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王穎
關于戰略的定義有很多個，各自描述的角度略有不同，當我們在思考：到底戰略是什么的時候，不妨反過來想一想，我們該如何認識戰略？有三個關于戰略的誤區可以分析一下：
誤區一、戰略可以消除企業風險
答案是否定的，戰略的制定并不是企圖消除企業風險。
假設你只有一艘小船，只好在小河里撈小魚小蝦，因為，小船到大海中根本無法承受風浪。假設你有一艘大輪船，就可以到大海中撈大魚，因為你不怕大的風浪。如果說小河或大海相當于企業的經營環境，風浪相當于經營風險，那么，船就相當于企業，船的大小就相當于企業抵御風險的能力。那么，不管你的船是大還是小，風浪總是存在的，也就是說，不管企業有沒有戰略，戰略規劃得好不好，風浪總是客觀存在的，并不因為你的戰略規劃而消失。
那戰略規劃還有什么用呢？它的作用就在于：“當明天真正來臨的時候，你和你的企業已做好了準備。”
巴威克定律告訴我們：更大的風險＝更大可能的成果。這就是說，企業經營過程中，一份風險一份利潤，沒有風險就可能沒有利潤。如果一點風險都沒有，隨便誰都可以做，利潤也就很少了。正是因為你有大輪船，不怕大的風浪，所以就可以到大海中抓大魚，大的利潤就屬于你。
所以，成功的戰略規劃，并不能消除風險，而是提高企業承擔和抵御更大風險的能力。
誤區二、戰略是能夠量化，具有操作性
答案也是否定的，戰略是分析和判斷，戰略本身不能量化，但目標和計劃必須量化，戰略本身沒有操作性，但戰略管理的方法具有操作性。
許繼集團曾經提出，要做中國電力裝備業的最優、最強、最大。這是許繼集團的戰略定位，它界定了區域，是中國；界定了行業，是電力行業，并且是電力行業的裝備業；它界定了方向，是最優、最強、最大。但它不能量化，后面會有一系列的目標來界定：什么是最優、最強、最大，還有一系列的計劃說明：如何才能實現最優、最強、最大。
它也沒有操作性，但戰略規劃時，會定出實現戰略的一系列策略和途徑，就是戰略有了實現的方式。戰略定出來，還需要落實，需要通過戰略質詢會、計劃預算質詢會、戰略平衡積分卡等一系列管理手段，將公司的戰略變成業務單元的策略，變成具體的行動計劃，變成一系列的財務數據，變成一系列的考核指標，這樣就有了可操作性。而這些具有操作性的東西，是一系列的管理方法，是落實戰略的手段，而不是戰略本身，和具體定的什么戰略也沒有關系。
誤區三、戰略是明天的決策
答案還是否定的，戰略并不涉及未來決策，戰略不是告訴我們：“明天應該做什么”，而是告訴我們：“今天必須為不確定的明天做什么”。戰略不是說：明天會發生什么，而是說：“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”。
舉例來說，你在路上開車，一公里之外有一個大坑，由于你有戰略規劃，你提前就看到了，于是你做出了決策，就是點剎車，車不到大坑就停住了。另一個人沒有看到大坑，一直往前開，一下鉆到坑里了。他在坑里想，那個家伙真有戰略眼光，一公里之前就點剎車了。
戰略是前瞻性的，但是需要后驗，而惟獨決策是現在的。由于前瞻性地看到了大坑，現在做出了正確的決策，所以，避免了車毀人亡，這個結果是后驗的。點剎車是一公里之外的事，是現在的決定，不是明天的決定。
所以，每個人今天做的任何決定，客觀上都包含著一定的未來性，在以后都會被驗證的。差別在于，做今天決策的時候，有沒有前瞻性地看到了未來的變化趨勢，看到了未來的機會和威脅，這就是戰略的魅力所在。
戰略是很實在的東西，不是虛無縹緲的，也不能因為現在很忙，就可以等到明天再說，因為，你今天所做的所有事情，都幾乎構成了未來命運的一部分。
比如，中國很多民企創業不見得是因為實實在在為客戶服務發展起來的，也可能是抓住了政策上的機遇，也可能是利用了特殊的關系，甚至可能是鉆了法律法規的空子。但以客戶為中心的時代早就到來，只是靠創業時的投機是無法持續的。企業的長期發展，取決于能不能真正為客戶創造價值。如果現在好好地研究客戶，分析客戶需求，細分客戶群體，提高客戶服務，提高產品研發能力，提升管理水平，培養員工隊伍，這些工作好像不能馬上就給你帶來利潤，甚至還增加成本，但等別人都鉆到坑里的時候，你的戰略、管理能力和員工隊伍卻使你能夠安然無恙，勇往直前地發展。
分析來分析去，概括起來說，戰略不是那些非常具有投機性的東西，而是很樸素很實在的東西。與其流著口水羨慕別人吃桃，不如，現在老老實實栽樹。(作者系理實佳訊管理顧問公司董事長)
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