中國企業必須完成的轉換 從管理人到管理組織

　　從習慣于人治到建立組織思維，是中國企業必須完成的“轉換”

　　□ 本刊記者 廖文燕

　　“智囊&理實”管理論壇

　　本期話題：如何建立企業的組織思維

　　科技智囊雜志社

　　北京理實佳訊管理顧問公司

　　中國企業的管理總是在如何做人、如何管人等問題上下功夫，而事實上，現代企業管理是從“組織管理”的角度看待管理問題。我們只有將管理客體看作是一個“組織”，管理才會成為公平公開、一視同仁的組織制度化管理，也才能使得建立起大型的企業組織成為可能。

　　時間： 2005年3月31日

　　論壇主持：

　　北京理實佳訊管理顧問公司董事長 王穎

　　科技智囊雜志社執行主編 馮宗智

　　論壇嘉賓：

　　華翔集團股份有限公司董事、副總裁 張才林

　　天九集團董事局主席 盧俊卿

　　長信數碼信息文化發展有限公司副總經理 郭旭升

　　神州數碼(中國)有限公司總裁助理、集團辦總經理 馬光

　　北京易庫數據技術有限公司總經理 王海剛

　　企業發展是靠能人

　　還是靠組織

　　[各抒己見]

　　●西方的管理是針對組織而言的，強調效益、效率、制度、流程，我們的管理則更多地是以人的視角來管理。

　　●沒有一個“能人”，企業可能就搞不起來，但如果長期依賴這個“能人”企業也做不大。

　　●中國企業離不開個人魅力，這是我們的經濟基礎和企業管理水平所決定的。

　　馮宗智：我們經常思考中國企業為什么總是長不大，中國企業可能靠機遇成長起來的比較多，但真正靠打造自己的管理體系、建立牢靠的組織架構成功地做起來就非常難。西方的管理是針對組織而言的，強調效益、效率、制度、流程，我們的管理更多地是以人的視角來管理，而不是以組織的視角來管理。以后該如何發展，是把西方的一套學過來還是怎么樣，想聽聽大家的高論。

　　王穎：我們經常說“能人經濟”，沒有一個“能人”，企業可能就搞不起來，但如果長期依賴這個“能人”企業可能也做不大，而且抗風險的能力可能也很弱。現實的情況來講，聯想和海爾都有一個“能人”帶領——一個柳傳志，一個張瑞敏，這兩個人可以算是企業界的旗幟性人物。聯想和神州數碼的分拆對與錯很難說清，但從柳傳志培養接班人這方面來看還是未雨綢繆的。海爾做得也很好，從一個雜草叢生的小廠子做成一個跨國公司很不簡單。但是很難設想柳傳志、張瑞敏等人退下來之后企業的發展會怎樣。聯想可能已初露端倪，但海爾怎么樣真是不清楚。

　　在“能人經濟”的背后，到底是通用公司成就了杰克·韋爾奇，還是杰克·韋爾奇成就了通用，這些問題都值得商榷。企業能真正地發展，主要是依賴于“能人”還是依賴于組織和團隊，這是我們今天第一個要探討的問題。

　　第二個問題，都說世界上有兩個民族是最賺錢的：一個是猶太民族，一個是中華民族�？墒澜缟现�名的華人企業卻非常少�，F在進入世界500強的企業，中國有二十五、六家，但這基本上都是原來的大型國有企業，帶有很強的政府行政色彩。在世界500強企業中，美國的公司占大部分比重，這里面我想有更深層次的問題，那就是文化因素。也就是說，是不是中國文化下的思維方式等就不適應于做大企業？這里面也有很多地方是值得大家思考的。

　　王海剛：多年來我一直是一個職業經理人角色。探討這樣的話題，我首先想到了幾年前的一本書——《第五項修煉》，書中說現代最優秀的組織形式是學習型組織。它講了建立學習型組織的很多方法，我覺得書中講了一個道理，就是如果你能把一個企業組織得像一個人一樣去工作，效率是最高的。在我的管理過程中最重要的事情有三件：第一個是要讓每個員工了解并理解企業的目標，這是員工到企業來工作的共同努力的方向，這個一致的目標并不是說只為了掙錢，更重要的是要建立一個更長遠的可讓管理者和員工愿意為之奮斗的目標，有一個共同的價值觀。第二個是讓員工了解公司的制度，制度的建立是為了鼓勵員工發揮最大的創造力和規范員工工作過程。制度的定義應該足夠明細讓每一個管理者可以更好地操作和執行。員工做錯了事會受到懲罰，處罰的規則也制定得很明細。第三個是對員工加強在職業道德規范、生活態度、歷史觀等方面的引導，建立有利于企業發展的個人哲學。

　　張才林：我一直在汽車行業做高層管理，經歷了四個板塊或者說是模式。第一個是純粹以政治為先導的企業，當時北京汽車制造廠是軍工廠，我們的黨委書記就是廠長，我們的科長是軍人，用一套政治來統率一個大廠。改革開放以后，企業進入管理階段，工人上班要不要打鈴、浪費問題、激勵機制等一系列問題都需要解決。過去是政治優先，在第一板塊的時候政治決定一切。進入企業管理以后，從制度開始抓起。這是第二個板塊，在這個板塊開始思考管理，基本上處于一種朦朧狀態。打鈴了，大家開始懶懶散散地工作，雖然比過去以政治為先導的時候、吃大鍋飯的時候干活的效率要高一些，但并不成熟。

　　在第三個板塊管理真正地起飛了，我進入中美合資的北京吉普。美國與中國合資，給我們中國人帶來了什么？最有價值的不是引進的美國Jeep車，也不是他的管理模式，而是一種管理理念，這種理念歸結為一句話，就是團隊精神。美國人管理公司程序是非常明確的，他的團隊、他的公司不會因為一個人的去留而受到影響，不會因為人的變化而變化，比如說出差費，比如說對一個人的獎勵，比如說13個等級，不會因為總裁艾柯卡消失了，又上來第二個艾柯卡，公司就會出現混亂，非常穩定。我們經過將近二十年的美國管理方式的熏陶學到了很多東西，應該來講就是在學習現代化管理。但是這過程中我們的撞擊還是很激烈的。講一個例子，有一次我們正在開董事會，突然沖壓工廠罷工了，當時正是數九寒天。為什么罷工？雖然我們過去把工人當成主人，但是我們從來沒有關心過工人最基礎的生活問題。沖壓工人罷工原因很簡單，就是因為廁所實在蹲不下去了。美國人令我震驚的是當時立即停止會議，所有的董事會成員到廁所去看，發生了什么事情。五分鐘之內我們到了廁所，沒法看了，臭氣熏天。美國人說了，我們今天董事會就討論怎么改造北京吉普的48個廁所。美國人講，我們親愛的中國先生們，工人連廁所都上不了，他們能出高質量產品嗎。后來第一個舉動就是花了一百萬改造工人的廁所。以后我們在考察配套廠、建立評選機制的時候，我們會悄悄地遛進他們工人的廁所去看看。因為一個企業的CEO辦公室、會議室裝修得再好也體現不出什么，而車間工人的生活間、廁所才可能代表企業管理的真實水平！美國企業管理者強調管理理念，方式的上下貫通、一致性、連續性，是為了體現團隊精神，我體會這是任何一個企業組織都應具有的管理思想。在與美國人將近二十年的共事中，我的感覺是美國人很講實際，核心是團隊，制度比較科學規范。

　　第四個板塊，2000年，我從北京吉普辭職，下海和一個海歸個體戶搞汽車營銷，干了八個月。我知道海歸派是怎樣管理的，他可以對正在工地上用涼水洗澡的工人破口大罵，說這水不是白來的，同時在和政府的公關上又會花很多的錢。之后我加盟了一個北方民營企業，投資人是包頭的汽車兵出身，我在這個企業知道了北方民營企業家的管理模式，簡單講就是獨裁，一言堂，管理團隊十分不穩定，但是企業發展得很快，搞得也很好，雖然它沒有制度也沒有章程。后來我又加盟了浙商辦的汽車企業，感觸也非常深。我在用海歸派、北方派和浙商派對比。我覺得我們現在的管理離現代化企業還遠得很。

　　在中國，企業的管理怎樣進入現代化管理的流程，不因有一個管理的奇才存在而輝煌，也不因為他離開而衰敗，這是中國企業管理要研究的一個問題。人為的因素在主導著一個企業，管理者的個人魅力和組織思維、現代化企業管理模式怎么融合，我也一直在思索。中國離不開個人魅力，這是我們的經濟基礎和企業管理水平所決定的，但完全依賴一個企業領袖卻限制了企業的發展和壯大，而且潛伏下許多因企業領袖消失帶來的致命危機。

　　探討企業的組織思維

　　應從哪個角度出發

　　[激烈爭論]

　　正方觀點：從股東和職業經理人的角度出發(代表人物：郭旭升、盧俊卿)

　　●站在企業家的角度，企業要健康地發展就必須要用系統的思維去考慮問題；站在管理者的角度，就是如何做好本職工作、如何有效地使系統運轉。

　　●要做百年老店，就要創造一種長效的機制。

　　反方觀點：從企業能不能創造企業價值的角度出發(代表人物：馬光)

　　●市場經濟一定要有大企業的帶動，才能有一個和諧穩定的發展，才能構建一個和諧的生態鏈，這是探討組織思維的目的。

　　●從贏利到打造長久的核心競爭力再到文化和理念的層次，不同的階段有不同的業務，業務的進化帶動能力的優化，帶動管理的強化，這是一個輪回的過程。經過這三個層次，企業才能真正的發展，真正的強盛。

　　郭旭升：我覺得要探討企業的組織思維從不同的角度出發，其關注的重點是不同的。是站在企業的所有者——股東這個角度，還是站在企業的管理者——職業經理人這個角度，說法可能不太一樣。從所有者這個角度來說，我曾經讀過一本叫《財務自由》的書，它把人獲得財富劃分為四個象限：第一個象限是雇員或是打工者靠工資來獲得財富；第二個象限是自由職業者靠自己的勞動(比如會計師、律師、演員)獲得財富；第三個象限是靠企業(也就是靠一個系統)來獲得財富；第四個象限是靠投資，也就是靠錢來獲得財富�，F在許多的民營中小企業實際上還是停留在自由職業者的范疇，企業的所有者往往也是領導者，認為所有的雇員都不如自己能干，所以什么事都親力親為，企業就是他一個人的天下，個人英雄主義，我認為這跟自由職業者沒有什么區別，還是以領導者自己的能量而不是靠組織的力量去獲得財富。一旦這個領導者走了，這個企業也就徹底地垮掉了。真正的企業家是要靠運作組織也就是公司去賺取利潤的，也就是說他是這個企業的所有者，他一定要聘請在不同領域里更聰明的員工來組成一個團隊，他的職責就是選人、用人、留人、協調、決策，通過專業的人才運作這個系統來為他賺錢。他所追求的目標是使這個企業具有組織思維能力，進而達到“無為而治”。這是兩種不同類型的領導者。

　　現在西方的企業推行組織的管理，打個比喻，就像一個人有很多的細胞構成組織，眾多的組織構成一個個的系統，有消化系統、呼吸系統……企業雖然是由人構成的，但這只是企業的基礎細胞，不同的人被分配在不同的部門里構成企業的業務單元，若干部門聯合在一起構成企業的系統，比如，有戰略管理系統、營銷管理系統、人力資源管理系統等等。站在企業家的角度，企業要健康地發展就必須要用系統的思維去考慮問題，哪個系統出了毛病，整個企業都會失去健康。因此他要想盡辦法使每個系統都能夠良好地運轉，他的企業才能健康地發展壯大。我想這就是企業家或企業所有者角度的組織思維。站在管理者或職業經理人的角度，側重點有所不同，在知道如何做好本職工作、如何使他負責的組織系統更加強壯、更加有效地運轉的同時，他更關注老板對他業績的認可，關注老板是否跟他有共識、一樣具有組織思維能力。

　　在資本的原始積累階段，企業所有者的組織思維可能會淡一些。一旦他發展到必須依靠一批不同的能人來為他的企業服務才能賺錢的時候，他不得不強化自己的組織思維，否則會很快面臨發展的瓶頸和困惑。他必須設計好激勵機制，調動這些人的積極性，他還必須制定規則，讓這些人按照一個大家都能接受的規矩行事。他必須設計一套有效的系統來滿足干系各方的需求，包括他自己的需求，他必須把握這個系統按照他所設定的方向前進。我想實現組織思維的關鍵在于要有組織意識，目的是要協調和均衡。試想一個企業的若干個系統很強，而另外一些系統較弱，那它是不是就像一個病人一樣，至少也是亞健康。要想使企業像一個健康的積極向上的人一樣高效工作，必須使企業的各個系統協調運轉，而且更重要的還要賦予這個企業以精神，也就是企業文化。也許是我曾經供職的長城寬帶、長信數碼都是規模比較大的企業，加上我是負責企業的管理系統，所以組織思維的意識比較強烈。

　　盧俊卿：討論這個問題就像討論造鐘與報時一樣。在沒有鐘的時代，更夫是很重要的；有了鐘以后就不需要更夫報時了。究竟是更夫報時比較好，還是有鐘好，這不說大家也都知道。過去我對企業利潤的來源做過分析：第一種是靠老板的智慧來賺錢，在這種智慧型或文化型的企業中老板的作用很重要，大概占了95%，操作層面就比較次要；第二種是靠人際關系來賺錢；第三種，企業的領導像劉邦、劉備一樣，很會團結人，他們靠一幫追隨者來共同創造財富。這三種方式有共同的特點：一是很累，二是很難長久。

　　大家都說要做百年老店，但怎樣才能達到百年老店的效果？就是要創造一種長效的機制，這非常重要。中國的企業能不能夠創造出一種長效機制？這個問題我思考了十多年，最后發明出一種機制——企業家孵化器。在我的公司通過這個機制，我“孵化”出一批董事長、總經理，以前公司是我個人100%的股份，現在已經有50多個股東了。另外有一些總監還在“孵化”當中。簡單地介紹一下我們的機制，比如說營銷企業家孵化系統，怎么孵化的呢？就是一個營銷人員到我們公司，我們公司有一套100%以績論人的制度，公司規定：隨著個人及其所轄團隊業績的增長(沒有其它任何條件)，營銷員就可逐步提升為經理、總監、獨立法人企業總經理、大股東、法人代表、董事長。這種機制讓員工從打工變為創業，可以最大限度地吸引人才、激勵人才和留住人才。

　　馬光：我們談企業組織思維的目的是為了企業能夠長久地發展，這其中的道在哪兒？我們探討中國的企業還要把其放到一個大的背景下去考慮。做在國際上有一定影響力的企業，這是中國所有企業的目標。市場經濟一定要有大企業的帶動，才能有一個和諧穩定的發展，才能構建一個和諧的生態鏈。這是我們探討組織思維的目的。我不太同意剛才郭總和盧總的看法，我覺得看一個企業不應該只從股東的角度或者是從職業經理人的角度去看，關鍵要看這個企業能不能創造企業價值。從聯想的實踐看，我們不是說培養職業型經理人，我們是培養對企業有理想、有追求、有創新的意識，而不單單是完成簡單的工作這樣一個問題。這是一種社會責任感，這樣的企業誕生，中國的企業在國際上才有地位。

　　企業到底是什么，我們從外部去看企業的時候往往是從產品和服務來看。企業在發展過程中經歷了一個從0到1的過程，在這個過程中，剛才郭總總結了幾種賺錢的方式，我認為還不止這些。比如我們更早地是依靠資源，另外一個是靠關系，第三個是有很好的企業家精神，就是有很好的賺錢的意識、有經營的頭腦，所以他能夠帶著企業淘到第一桶金。

　　淘到第一桶金的時候他要再想靠一個產品、靠一個關系去賺錢就只能賺到一定的量，再往下走就走不動了。這就是我們的企業面臨的第二個發展的層次，就是怎樣去打造一個長久的核心競爭力。企業真正的管理是什么？就是能力的建設。財務怎么去核算、資金怎么去運作、風險怎么去控制、客戶怎么去維系、人力資源怎么去管理、企劃怎么去設置，這些都是企業能力建設范圍應該具備的。

　　第三個層次就是真正進入了一個文化和企業理念的層次。企業為什么能讓人才選擇你，員工在你這兒怎樣有一個長遠的發展，你的理念是什么，柳傳志也是講搭班子、定戰術，我以前進入聯想的時候對其印象非常深刻的一句話是“要把5%的希望變成100%的現實”。企業的理念已經通過各種渠道滲透到企業的基因中去了。企業盈利的模式基本上是通過這三個層次構成的。這三個層次是動態的，不同的階段有不同的業務，業務的進化帶動能力的優化，帶動管理的強化，這是一個輪回的過程。經過這三個層次，企業才能真正的發展，真正的強盛。

　　問題出在老板身上

　　還是職業經理人身上

　　[激烈爭論]

　　正方觀點(代表人物：張才林)

　　●中國企業有三個弊端：急功近利、獨裁以及對管理的過度控制。

　　●讓現在的民營企業家去做一個組織思維是不可能的，只能寄希望于第三代、第四代的，有文化的、受過現代企業管理熏陶的企業家身上。

　　反方觀點(代表人物：盧俊卿)

　　●在職業經理人眼中看是合格的老板不多，而以老板的眼光看是合格的職業經理人不多。

　　●企業缺乏組織思維，不是理念問題，而是方法問題，就是怎么實現組織思維的問題。

　　張才林：現在的中國企業不管是民營的還是國營的，有三個弊端是我刻骨銘心的：第一個是急功近利，急功近利給企業造成的危險就是發展沒有后勁，沒有前瞻性，在市場的優勝劣汰中很可能因為一個小小的失誤就完了；第二個獨裁管理，不相信團隊，形不成管理結構，沒有組織思維的理念；第三個就是對管理的控制，僅僅局限在對人的看管和限制上，制約了管理團隊的作用發揮。

　　說到組織思維問題，我舉一個例子。我以前跟一個民營企業家講，打個比方，你今天收了一個飯店，要請一個北京飯店的一級廚師，假如我就是那個一級廚師，我在這個行業做得很長，做得很好。但我發現他們敲鑼打鼓地把一級廚師請進來以后，開始炒倆菜，覺得真好，請得值。后來就開始干涉，去，多擱點兒辣椒，多擱點兒鹽，用點兒地溝油，降低成本，你不要用北京飯店那一套。這是為什么？因為中國一些民營企業家沒有組織思維，他會用原始的管理思維去想，他覺得你就是我請來的一個廚師，我讓你怎樣就怎樣，你費什么話呀。所以民營企業家，你讓他去做一個組織思維簡直是不可能的，必須建立在第三代、第四代的，有文化的、受過現代企業管理熏陶的企業家身上，我覺得還有希望。

　　盧俊卿：我跟張總的觀點可能不一樣，因為張總是職業經理人的角色，而我是老板的角色。現在在職業經理人眼中看是合格的老板不多，而以老板的眼光看是合格的職業經理人不多，這是需要換位思考的一個問題。張總剛才說現在的民營企業家沒有組織思維的理念，這一點我不贊成。在我接觸的很多民營企業家中，很多有識之士是有理念的，但為什么他們整個組織缺乏組織思維，我認為不是理念問題，而是方法問題，就是怎么實現組織思維的問題。毛主席說得很好，就是民主集中制。在我的企業也基本上是這樣的，我總結了三句話，就是“聽取大多數人的意見，跟少數人商量，最后一個人做決定�！蔽腋爬�為四個字，叫“兼聽獨斷”。我認為這樣一種思維模式就是組織思維的一種實現形式。

　　企業發展到什么階段

　　應建立組織思維

　　[激烈爭論]

　　正方觀點(代表人物：馬光)

　　●企業在發展過程中每個階段的重點是不一樣的。

　　●企業的發展應該過四關：贏利關、戰略關、管理關、文化關。

　　反方觀點(代表人物：盧俊卿)

　　●從企業創立的第一天起就有企業文化。

　　●不是說到了什么時候才開始需要企業文化，到了什么時候才需要以人為本。

　　馬光：我們應該把企業的發展看成一個動態的成長過程，我認為企業在發展過程中每個階段的重點是不一樣的。我認為企業的發展應該過四關：第一關是贏利關，首先是生存問題，一切為了賺錢，不考慮什么組織機制保證，只要賺錢就可以；第二關是戰略關，我怎么能夠保持企業長久的發展，我的市場定位是什么，市場營銷的策略是什么，組織戰略應該怎么去保證，人力資源戰略怎么配合業務戰略去做。我覺得中國絕大多數企業現在都處在第二關。第三關是管理關，只有到達這一關才能談組織的能力，才能談要建立什么樣的組織思維。但是現在中國所有的企業，有多少進入到了這一階段？我個人認為，沒有發展到這一階段根本沒有必要去考慮，因為考慮這個東西是要有成本的，任何組織的建設、流程的建設都是要花錢的。第四關則是文化關。

　　盧俊卿：我認為最大的以人為本就是滿足人們正當的需要，如果不能滿足員工的正當需要，這個員工肯定要走。對于企業文化，從企業創立的第一天起就有企業文化，它在每一個階段是不一樣的，初期的時候可能是老板的個人魅力，這個時候是制度越少越好，但隨著發展，老板的個人魅力照不到每個角落了，就開始強調制度。不是說到了什么時候才開始需要企業文化，到了什么時候才需要以人為本。

　　王穎：這個其實并不矛盾。所謂的“關”是什么，就像我們走路，走著走著遇到一個門，過不去了，這就是一個關。這個關就是到了一個階段的最集中的、最突出的矛盾或者是對它的局限。

　　馬光：我想可能組織的管理或者說組織的思維要無為而治，那是一個目標，我們一直在追尋，可能現階段沒有一個特別理想的企業能做得那么完善。這是一種動態的過程。我同意剛才盧總說的企業在一開始的時候就要滿足各方面的需求，把投資者的需求、員工需求滿足了，才能健康的發展。我剛才說的也是要在不同的階段抓最主要的矛盾。

　　建立組織思維

　　應該怎樣做

　　[各抒己見]

　　●企業建立組織思維非常必要，但卻一點都不樂觀。

　　●組織一個團隊，要靠事業留人，靠情感留人，靠待遇留人。

　　●實現企業的組織思維、達到無為而治的境界，老板的角色甚為關鍵。

　　王穎：現在企業有兩種情況，有的是沒有組織思維，有的是有組織思維但卻不得法。我個人認為企業建立組織思維非常必要，但卻一點都不樂觀，99%的企業根本過不了這個關，像清朝末年剪辮子一樣痛苦，這就等于革自己的命。到底應該怎么改？從思想方面應該怎樣去當頭棒喝，從體系層面、執行層面、應該怎樣去做？大家怎么看？

　　盧俊卿：什么是科學管理？我覺得最大的科學就是以人為本。管理的核心是人，所以要順應人性，我們既要利用人的優點，也要制約人的弱點。做企業最關鍵的，第一個是怎樣實現利益最大化，第二個是怎樣持續發展，其中最關鍵的就是吸引人才、激勵人才、留住人才。

　　張才林：哈佛商業周刊的主編在說到怎樣組織一個團隊，怎樣把有用的人留下來、把沒用的人趕走時講了三句話，我很有感觸。第一是靠事業留人，這是一個企業的本質。第二是情感留人，現代化的管理不是冷冰冰的、不講人性化、不講人情的。第三是靠待遇留人，這是一個最現實的問題，一個企業老板總想自己利潤的最擴大化而不考慮提高管理團隊的員工的福利待遇，最終也是留不住人的。

　　王海剛：在企業中，概念建立不困難，制度建設也不難，困難在于如何在工作中實施下去，執行起來。共同規范下的行為，才體現了組織思維。因此企業建立組織思維的第一步應該從管理者本身做起，不要認為制度是定義來讓別人遵守的，應給自己首先建立起規范的行為和思維模式。用一句話來說，通過管理者自身的自律和堅持原則才能建立組織思維。

　　郭旭升：實現企業的組織思維、達到無為而治的境界，是企業家共同追求的目標。老板的角色甚為關鍵，應該著力營造協調的內部環境，打造和諧的企業文化，放手經營，把握方向，共同發展，這是企業具有組織思維能力的基礎。

　　編后：

　　現在，中國企業家們需要將“傳統商業管理”與“現代組織管理”區分開來�，F代企業組織以理性的組織智慧取代個人直覺智慧，就是它意味著企業組織必須抵制種種所謂的商機誘惑，準確地尋找自己在社會分工和產業鏈條中的位置，而不再是大一統、小而全的靈活多變或壟斷通吃——這種傳統經營向現代管理的演變，本身就是一次徹底的、對于利潤來源貢獻的模式反思和思維轉變，因為現代企業組織所思考的問題，不再是偶爾的、短期的、一次性的獲利，而是如何實現持續的、長期性的獲利和組織生命的基業長青，所以，傳統的“把握商機”的思維模式，對于現代企業組織來說，反而構成了一種傷害。從習慣于人治到建立組織思維，是中國企業必須完成的“轉換”。