隱形冠軍渴望被發現

　　本報記者劉永發自廣州

　　一切都在靜悄悄中完成，一切又在靜悄悄中開始。

　　它們行動敏捷，它們高度專注于某一個領域；它們眼里的市場是全世界；它們的產品創新遙遙領先于同行；它們甚至占據了一個市場一半以上的全球份額；它們沒有大企業的死 板、官僚……

　　總之，他們是一群寂寂無名的中小企業，同時，它們又是貨真價實的冠軍。

　　在珠江三角洲“內源性”經濟發達的珠江西岸地區(廣州——中山——珠海一線)隱藏著許多這樣由于本土制造業細分市場的冠軍企業。

　　他們從事的行業千差萬別，但是他們有著同樣的專注與執著，在各自所在的市場有著同樣的強勢地位，堅持著明確的價值導向而非成本導向的戰略——哪怕他們做的都是些不起眼的產品。

　　這種道路的選擇，與德國教授赫爾曼·西蒙的“隱形冠軍”理論以及西蒙本人有著密切而生動的聯系。

　　在中國，這樣的“隱形冠軍”正在被廣泛發掘，如中國海運集裝箱公司擁有全球標準集裝箱市場52%的份額、上海振華港口機械公司擁有全球港口起重機市場35%的市場份額；歐帝爾照明產品節能燈占全國市場份額10%……

　　記者最近拜訪了珠三角多家“隱形冠軍”，這些企業主一個普遍的心態是：不甘寂寞，渴望被發現，希望突破目前的瓶頸，從隱形走向顯形，希望做真正的市場領袖。

　　在聯想、TCL、華為、中興這些民族企業紛紛在國際市場大放異彩的時候，隱形冠軍的概念，給了中小企業主一個宏大的商業夢想。

　　細分市場

　　2004年《商業周刊》歐洲版其中一期的封面故事叫做“隱形冠軍征服世界”。文章開頭寫道：“坐落在德國小鎮烏羅陀的這家公司實在太不出名，以至于當地的出租車司機費了好大的一番工夫才找到它的公司總部。”

　　要讓廣東中山小欖鎮的載客摩托車，順利地找日威食品公司顯然也有同樣的問題。然而，在日威所從事的焙烤行業中，更具體地說，在以月餅為代表的中國傳統餅業市場中，它可絕對不是無名小輩。

　　1998年公司成立，2001年便獲得國際食品博覽會金獎，2003年成為“中華名餅”，2004年公司1.5億元的年產值當中有大約1億元來自一個產品——月餅。在這個食品行業最古老的市場中，日威已經成為成長最快、最專業、市場份額最大的企業之一。

　　日威的創始人翁坤昌與珠三角大多數出生于上個世紀60年代的企業家一樣，有一個艱苦清貧的少年時代，但專注于同一個行業并最終獲得機會。

　　細分市場是隱形冠軍之道的第一要義。

　　西蒙認為，隱形冠軍在處理市場的“深度”和“廣度”這一對概念的時候有一種微妙而精彩的平衡，產品開發追求深度，而地域視野追求廣度。為了有效地回避過分專業化的風險，并且盡量獲得規模經濟與范圍經濟，這些中小企業必須把自己單一的產品賣到盡可能廣泛的地域。

　　翁坤昌并沒有研習西蒙的理論，但與他的策略不謀而合，日威70%的月餅銷售額是在廣東以外的市場實現的。

　　翁坤昌的鄰居，是全球最大的琴鍵開關生產基地天朗電器，1985年胡文章創辦自己的工廠，把工廠起名天朗，并做了相應的商標注冊，目標是能夠做自己的品牌。

　　他告訴記者多年經營的經驗，起初做加工產品只是企業的一種生存策略，成為美的的主要供貨商，向其專供琴鍵開關，后來琴鍵開關這一單一產品逐漸覆蓋珠三角甚至全國的電器企業。

　　伴隨著美的、科龍、格力等著名家電企業高速發展，天朗也幸運地搭上了成長的順風車，每年一到旺季，整個工廠即使開足馬力連軸轉，都不足以應對蜂擁而來的訂單，十幾年來，天朗已成為擁有500多名員工，年產4000萬只琴鍵開關，成了全球最大的琴鍵開關生產基地。

　　在同一個小鎮上，依靠細分市場取得成功的案例還有于2002年創辦的歐帝爾照明，幾番創業的潘志標瞄準節能燈的中高檔市場直線殺入，使得企業在3年間成為中國成長速度最快的高檔節能燈生產企業，目前已占全國市場份額10%，同類產品讓飛利浦不敢小覷。

　　潘志標說，成功的最大原因在于，“雖然節能燈市場很大，但總可以細分的，我們只做節能燈，而且只做中高檔節能燈。”

　　專注，行業專家

　　對于中小企業來說，多元化并不是好主意，那意味著分散資金、精力和對市場份額的追逐。

　　翁坤昌唯一一次小小的多元化嘗試，讓他吸取了經驗，專注于自己所熟知的行業。

　　2002年，當時感覺到月餅的上游產業利潤豐厚，翁坤昌嘗試著開了一個小小的包裝廠。雖然僅僅是日威的包裝業務就基本上可以滿足這個廠，但他還是很快就退出了，把廠轉賣給了別人。

　　翁坤昌說，“我不懂經營包裝廠，如果非要去學要耗費我太多精力，我還是專心做我的餅。”他從事這個行業已20多年，1982年，他17歲開始學做面包。

　　這同西蒙關于隱形冠軍戰略描述不謀而合：集中，集中，再集中，盡可能地減少管理的復雜性。

　　不只是翁坤昌，在珠三角這些隱形冠軍的采訪中記者發現，這身為企業主的創立者，他們大都是所在行業的專家。

　　上述提及的天朗電器總經理胡文章，從1985年到現在20年以來，一直從事致力于琴鍵開關，他本人就是琴鍵開關專家，任何一個琴鍵開關，到他手中三兩下就可以拆開或者組裝好，速度不比軍械師裝卸槍支慢，20年的發展使得他熟知這個領域的任何風吹草動。

　　1989年，兩個年輕的測繪人馬超和楊震澎，創立了南方測繪，自身對這一行業的熱愛，在任何時候不曾改變創業之初“致力測繪儀器國產化”的理念，使得這個行業在中國從無到有，如今統領分布在全國的包括30家省級分公司、5家工廠、1個數碼公司和1500余名員工的團隊，并在美國紐約設立了分公司。

　　業務單一，管理簡潔，專注所精通的行業使得這些企業主有了自己的事業。

　　錐立囊中，其末必顯。

　　商業夢想

　　不求大，只求穩，這已經不再是隱形冠軍的簡單想法。

　　記者在采訪中發現，這些企業主們開始思考的是如何突破私營企業的瓶頸，把企業做大，這些瓶頸包括經營、管理、人力資源以及市場開拓。

　　格蘭仕是他們普遍提到的一個案例。

　　通過零部件貼牌到整體貼牌到擁有自主品牌，格蘭仕一步步發展成為今天壟斷了國內60%、全球35%的市場份額的微波爐大王。

　　天朗電器總經理胡文章念念不忘做自己的品牌，隱形冠軍的稱號對于他來說，接受與否是一個極為矛盾的事情。

　　一方面，他不希望接受這一稱號，在琴鍵開關方面，他已經做到全國第一，如果繼續做下去，仍然可以繼續保持甚至擴大市場份額，但這改變不了企業依附家電企業的性質，他不希望人們把眼光局限于他目前的狀況。

　　另一方面，他又希望接受這一稱號，作為有野心的私營企業主，他渴望被發現，壓抑多年的雄心希望得到展現，隱形冠軍的稱號可以幫助他繼續受到關注，并獲取社會更為廣泛的支持，這樣的話，對企業下一步的發展更為便利。

　　在繼續保持琴鍵開關的優勢地位同時，胡文章引進職業經理人，投資成立獨立運營的TNC國際電器公司，把經過多年積累的技術和資金投入到這個一開始就定位為全球市場的公司，創立完全自有的品牌。

　　被稱為指甲鉗的“隱形冠軍”的梁伯強，他創辦的圣雅倫日用制品有限公司獨攬了中國的國產高端指甲鉗約50%的市場份額。

　　他在中山一家西餐廳向記者描述，他的目標不僅僅是現有的市場份額，他希望他的指甲鉗成為瑞士軍刀、ZIPPO一類的產品。

　　日威的創始人翁坤昌也醉心于向記者描繪自己新的商業藍圖：組建自己的營銷公司，在今年8月之前，在廣東開6家屬于自己的糕點屋，春節以前，開到50家，在更遠的時間，全國計劃開200家。

　　名詞解釋

　　隱形冠軍

　　所謂隱形冠軍，是指那些聚焦于某一個細分市場，具有全球市場領袖地位的中小企業。它們的產品不易受人覺察，或者“看不見”(比如制造業的中間產品或者零部件)，加上自身的低調，所以它們的公眾知名度比較低。但是在各自的行業內，它們往往是游戲規則的制定者，是無可撼動的霸主。

　　通過對德國400多家卓越中小企業的研究，西蒙創造性地提出“隱形冠軍”(HiddenChampion)的概念。

　　造就隱形冠軍的因素很多，西蒙的研究表明，其中最關鍵的三點是爭當世界第一的野心、對經營業務的高度聚焦以及全球化戰略，其根本目標是奪取市場領導地位。

　　隱形冠軍在行業中的地位無可撼動，有的甚至占據了全球95%的市場份額(比如德國卷煙機械生產商Hauni)；它們的技術創新遙遙領先于同行，其人均擁有專利數甚至遠遠超過西門子這樣的世界500強公司；但是因為所從事的行業相對生僻、加上專注的戰略和低調的風格，它們又都隱身于大眾的視野之外。

　　早年的研究中，西蒙認為“隱形冠軍”現象僅限于德國，根植于德意志民族悠久的手工業傳統和對職業的自豪。但是，隱形冠軍企業在美國，在南非，在新西蘭，在亞洲都普遍存在。