|
本報記者蔡鈺發自北京
企業并購重組咨詢公司東方高圣公司創辦人陳明健在4月25日舉行的“2005年中國經濟高峰會”新聞發布會上表示，從2004年以來，中國的收購兼并浪潮發生了重要飛躍和質變。從2004年開始，從中央到地方都發生了很多變化，中國的并購潮流也開始有了很大的突變，由財務型的并購轉向了戰略型的并購。
他表示，企業要實現高增長，一方面固然靠公司自身，另一方面也要靠更廣泛的資源、要素的結合，其結合的典型形式就是并購重組。
陳明健指出，“如果說財務型的并購注重的是企業的‘殼’，戰略型并購就是注重企業的‘瓤’，即產業內容。”過去市場上說的買殼上市，收購方看中的多是被收購方的上市資格，或者企業所在的土地的價值，跟企業的主業沒有太大關系，但在經歷這么多年后，戰略并購越來越成為市場主流。
陳明健指出，中國企業往往是控股股東持股比例很大，但公司規模相對來說很小，形成大股東、小公司的格局，而海外的國際大公司基本是股權非常分散。世界500強公司的大股東的平均持股比例維持在5%左右，其中還因為中國有15家國有控股公司進入500強，把這個比例提高了很多。“世界跨國大公司經歷了數百年的發展后都形成了小股東大公司的格局，這其中有什么規律、什么樣的股權結構、公司治理結構可以保證一個管理型大企業的可持續發展之路？”陳明健提問。
陳明健表示，擺在中國大型國有企業和民營企業面前的兩個巨大制約因素，一個是制度，一個是資源。
“一個企業可以去并購別人，是它有實力的表現；一個企業被并購，是它有價值的表現。”在回答記者“企業如何調整收購與被收購的心態以實現可持續發展”的問題時，陳明健這樣回答。他舉例說，一個年輕硅谷公司創業成功的標志就是被收購。
而在現在的市場并購重組中，無論是收購方還是被收購方，都要摒棄做“老大”的傳統觀念，學會在今天全球化經濟、競爭態勢下學會搞“共贏”，跟更多的不同資源合作。
他認為，目前中國市場上的三個主流力量是：經過25年改革還保留下來的具有突出優勢的國有企業、經歷過風浪保留下來的民營企業和現在大量進入中國的跨國公司，這三個力量都有自己的特色與優勢。企業要發揮優勢，克服自己的局限性，進行更廣泛的聯合，才能推動可持續的發展。
| 
