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文/Peter D. Haden, Olivier Sibony, Kevin D. Sneader
激烈競爭的消費品行業(yè)總是被夾在對價格敏感的消費者和強有力的零售商之間，該行業(yè)的管理者們?yōu)榇酥朴喠梭@人相似的戰(zhàn)略，那就是全力發(fā)展最強勢的品牌并努力提高生產(chǎn)率。然而折扣零售的興起和自有品牌產(chǎn)品的風行使得這種曾經(jīng)功效非凡的戰(zhàn)略可能已經(jīng)走到了盡頭。
還能做些什么？
鑒于上述種種擔憂，我們認為，除了要繼續(xù)在核心職能方面加快能力建設(shè)的步伐以外，他們還必須做到：更好地為新興市場提供服務(wù)；回應(yīng)發(fā)達國家對價值的日益重視；努力獲取規(guī)模和范圍效益。此外，還有一些公司將大膽地向新方向出擊：外包，進入新的服務(wù)業(yè)務(wù)，或開發(fā)其他公司回避的品類。
制勝新興市場 許多公司著重于人口中那些能夠負擔昂貴西式商品的少數(shù)人，而聽任本土競爭對手瞄準占絕大多數(shù)的收入微薄的消費者。實際上，不少公司已經(jīng)在發(fā)展中國家的大眾市場取得一些成功，如寶潔在中國和聯(lián)合利華在印度。
價值難題 服務(wù)成熟市場中具有價值意識的消費者越來越具有必要性，對那些主要面向大眾市場的公司而言，向注重價值的方向轉(zhuǎn)變是一個趨勢。退入一個狹窄的高端細分市場(如伏特加)也許確有意義，但在家庭清潔用品等方面卻將是自尋絕路。
利用規(guī)模和范圍 大型消費品公司仍在努力探索如何從其全球規(guī)模和廣闊范圍中取得競爭優(yōu)勢。例如，卡夫、雀巢、寶潔和聯(lián)合利華等行業(yè)巨頭的總體財務(wù)和經(jīng)濟業(yè)績與那些產(chǎn)品系列中更集中的品類冠軍并無顯著差別。我們可以設(shè)想兩種極端的情景：在第一種情景中，一些集中化品類企業(yè)通過整合分散的品類——如啤酒和一些個人護理細分產(chǎn)品或在實力相當者之間進行合并的方式保證獨立(百事公司和聯(lián)合利華在茶飲料方面即是如此)從而取得最后勝利。在第二種情景中，行業(yè)巨頭將找到創(chuàng)造性的組織方案，解決傳統(tǒng)上在一系列品類和品牌的全球化管理與本地回應(yīng)能力之間進行權(quán)衡的問題。(建議閱讀延伸案例：上海通用)
嘗試非正統(tǒng)戰(zhàn)略
一些受到限制的公司可能考慮采取迥然不同的戰(zhàn)略以刺激增長。它們有多種創(chuàng)新選擇方案。
新的業(yè)務(wù)模式 傳統(tǒng)上，消費品公司一向是縱向一體化的：它們設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和銷售自己的產(chǎn)品。然而，未來它們會日益脫離這種模式，將某些或所有的生產(chǎn)外包給第三方——這是一種在服裝和消費電子行業(yè)已經(jīng)啟動的趨勢。消費品公司最終采取的形式將因品類不同而千差萬別，但系列型業(yè)務(wù)模式可能取代如今居于主導地位的綜合性行業(yè)巨頭模式。例如，生產(chǎn)產(chǎn)品但不打品牌的合同制造商將與不從事生產(chǎn)的純品牌公司共存。
挺進服務(wù)領(lǐng)域 雀巢的奈斯布萊索(Nespresso)系統(tǒng)(單獨包裝，使用特殊的濃咖啡機并通過郵購和精品店銷售的美味咖啡)就是一種超越產(chǎn)品的服務(wù)。另一個例子是：達能的家庭和辦公室送貨分支在美國向170萬住宅和商業(yè)用戶供應(yīng)自動飲水機和瓶裝水。這些業(yè)務(wù)和其他向服務(wù)領(lǐng)域的成功挺進有幾個重要的共同特點。它們避免了與主流零售商的正面競爭，并與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)分開單獨管理。
Peter Haden是麥肯錫倫敦分公司副董事， Olivier Sibony是巴黎分公司資深董事， Kevin Sneader 是新澤西分公司資深董事。本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)刊登
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