診斷增長病

　　★文/孫虹鋼

　　拉姆·查蘭與人合著的《持續增長》，是一本容易被中國老板們誤讀的書。

　　一個販賣西瓜發了財的老板可能指著書中的“客戶及需求增長矩陣”說，看，我的客戶在吃了我的西瓜之后，可能不想浪費西瓜籽，要自己去種一小片西瓜。那么，我應該去做 別墅開發的生意啦。

　　這可不是開玩笑。我們可以總結出若干種關于增長的誤區和盲區，這些和國內一些企業老板的心態頗能對應。

　　“聚焦你的核心能力！”咨詢顧問們都是這樣恐嚇企業。也確實有企業被嚇住，不敢對業務進行變革。但是，如果全都相信咨詢顧問的話，企業就不會發展了。

　　1985年的一天下午，當安迪·格魯夫和戈登·摩爾(英特爾公司的共同創始人)討論英特爾公司進退維谷的困境的時候，安迪問摩爾：“如果我們被趕出了企業，而董事會又派來一個新的首席執行官，你認為他會做些什么呢？”摩爾毫不遲疑的回答：“他會把我們帶出存儲器行業。”安迪盯著摩爾說：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢？為什么我們不自己干呢？”安迪·格魯夫和戈登·摩爾做出了一個激進的決定，拋棄英特爾公司當時雖然領先但已經山窮水盡的存儲器業務，將全部精力集中于微處理器的開發和生產。現在，全世界90%以上的電腦使用英特爾的奔騰處理器。

　　通常企業在面臨銷售額膨脹增長的大好形勢時，不會去更細致地考慮產品結構和整體協調增長問題，既然數錢數到手抽筋，哪里還有時間想別的呢？

　　1993年的戴爾就是這樣。他們的銷售似乎搭上了火箭，僅僅兩年時間，公司的年銷售收入就從不足5.5億美元達到了20億美元，股價飛漲，皆大歡喜。但是，公司作出了現在看起來無比愚蠢和拙劣的產品開發生產計劃—沒有把筆記本電腦列入其中。隨后，他們又錯失了計算機市場中增長速度最快的個人電腦細分市場。結果，在1996年，戴爾公司的股票從49美元狂跌到16美元。邁克爾·戴爾說：“當你帶領一個企業高速增長的時候，讓人迷惑和利令智昏的事情之一就是，你根本就不知道如何發現企業內的問題所在。”

　　全球PC市場可能總體趨降，但中國市場的增長仍然迅速。能把握住這種地域差異的戴爾在中國市場發展迅速，IBM的PC卻只能落得個被聯想收購的命運。一個行業總體上發展趨緩，但其某個局部—產品或地區可能仍然在強勁增長，你會不會因為對于行業的“總體認識”而放棄了增長機會呢？

　　拉姆·查蘭及其合作者在書中為我們貢獻了很多真知灼見，其中還有兩樣東西的價值更突出。第一，“客戶及需求增長矩陣”；第二，企業領導人如何把這個矩陣作為基因灌注到所有員工的腦子里。

　　關于這一點，你最好自己去買本書來看，不同的人一定有不同的感覺。

　　(作者系《人力資本》月刊執行主編）