商務周刊：美式管理是否能拯救日本索尼公司

　　只有時間才能證明施均格半遙控指揮式的管理能否取得卡洛斯·戈恩那樣引人注目的成就

　　文/龔偉同

　　出井伸之曾說過，他的接班人——索尼新任CEO施均格是他親自挑選的。如果這是他的 肺腑之言，我們應該為之鼓掌，不僅是因為他退幕的悲壯，也是因為他的高風亮節：他選擇了施均格，去打破一個他試圖打破而未能打破的“舊世界”。

　　醫治精神分裂的巨人

　　施均格是出生于英國威爾士的美國人，雖低調但敢說敢做。上任伊始他就直言：“我曾說過，沒有內容，大部分電子產品都與垃圾無異。”

　　如果是在以前，索尼的日本工程師肯定會把這視為一種挑釁。目前，索尼約70%的營業收入仍來自電子業務，施均格說出此話確實需要一番勇氣。

　　索尼曾希望通過發展內容達到拉動消費電子產品銷售的目的，反向亦然。但據與索尼管理層關系密切的一位投資銀行家表示，索尼高層已將娛樂、電子產品和游戲業務視為相互之間沒有關系的單獨業務。施均格表示，他的兩大執政目標之一，就是解決內容與消費電子產品之間的融合問題。這實際意味著，他的路線不過是一種回歸。

　　有分析師認為，索尼的業績之所以會大幅下滑，原因之一就是未能解決內容與電子產品兩者之間的矛盾。1980年代，索尼的Beta制大尺寸磁帶錄像系統標準在與VHS家用錄像系統標準的競爭中敗北。此事對索尼管理層觸動很大，他們因此決定發展內容業務，以增強其在標準制訂方面的話語權。該公司以音樂為切入點，1989年又通過收購哥倫比亞制片公司進入影視業。

　　出井伸之領導下的索尼給人一種矛盾而模糊的感覺。盡管一方面承認內容與硬件分離，但另一方面又迫于市場壓力不得不努力彌補這道裂痕。為了與蘋果公司的iTunes網上音樂服務相競爭，2004年索尼推出了“索尼連接”(Sony Connect)數字音樂下載服務。用戶可以將音樂下載到多種不同的索尼電子產品中，其中一些產品的價格比蘋果的iPod低得多。但是，這家發明了Walkman隨身聽的電子巨頭現在卻不得不在蘋果公司后面竭力追趕——在數字音樂播放器和音樂下載市場，蘋果公司的份額已達到2/3。

　　一些分析師對此并不十分樂觀。他們指出，就算施均格的管理才能真的高于出井伸之，他可能也難以讓索尼模式獲得成功。他們認為，出井伸之時代，索尼無法將內容提供商和設備制造商兩個角色協調起來，這個電子巨頭已經因此患上了“性格分裂癥”。之所以在數字音樂播放器方面敗給蘋果公司，是因為索尼擔心盜版問題影響其唱片業務，不愿生產能播放MP3格式的音樂播放器，給了蘋果iPod這個后來者一個可乘之機。

　　盡管施均格上任后一再申明，不論如何都絕不會分拆索尼。但如果戰略回歸失敗，他將面臨痛苦的選擇：或者親自下手，或者選擇一個有分拆意愿和能力的人作為其接班人。他必須設法讓懷有疑慮的公司員工和外部投資者相信，他有能力將各自為戰的業務有機地統一起來。否則，索尼越來越多的非日本投資者就會尋求某種形式的分拆。事實上，一些內部人士已經透露，索尼公司內部正在爭論是否要出售索尼的制片公司股份。

　　需要打破的“舊世界”

　　戰略定位不清晰是迫切需要施均格解決的另一大問題。隨著技術壟斷地位的喪失，面對著眾多競爭對手，索尼倍感吃力。除了蘋果公司的iPod已成為21世紀初的Walkman隨身聽，在平板電視領域，曾經作為追趕者的三星也超過索尼了;在數碼相機方面，盡管索尼做得不錯，但佳能、尼康等對手正明顯趕上;游戲是索尼利潤率最高的業務,在這一領域，索尼的下一代PlayStation也將面臨著微軟下一代Xbox嚴峻的挑戰。

　　一些分析師認為，施均格必須給索尼做出清晰定位。施均格也說：“我們有1000多種產品，但我們不能什么品牌都要。”他認為，產品眾多與品牌定位是一個“有趣的二難命題”。

　　更加“有趣”的是，他將如何改變困擾索尼甚至許多日本電子公司的舊有生產模式。高盛公司一名分析師表示，許多日本電子公司正在艱難地適應電子行業新的生產辦法，其他國家的許多公司紛紛專攻生產鏈中的特定領域，使它們能將自身優勢與中國的低成本生產有效結合起來，日本公司采取的垂直結構模式(即所有都在公司內部生產)與這一潮流背道而馳。

　　施均格自認為對索尼電子業務中的許多問題都了如指掌。在領導索尼美國業務期間，其美國經理一直說服日本工程師通過更簡單的、更易于為消費者接受的方式來設計產品，在說服日本工程師們跳出垂直模式的思想窠臼方面，他們也小有成就。這個經歷或許會給施均格未來的改革提供一個先行經驗。

　　另一個需要施均格打破的索尼舊有思維，是它對自我技術標準的追求。盡管Beta制大尺寸磁帶錄像系統標準慘遭失敗，索尼仍不放棄強行推行自己的技術標準的努力。Blu-ray大容量DVD格式就是一例。該格式與東芝、NEC和三洋支持的另一種格式相競爭。不過，這次索尼與松下、日立和菲利浦結盟，并試圖爭取硬件和內容制造商包括好萊塢的制片公司支持Blu-ray。

　　另一個例子則是去年12月在日本推出的PSP移動娛樂器。這種產品不僅可以作為游戲機，而且也可作音樂播放器、圖片瀏覽器和視頻播放器。但是，PSP的音樂必須存儲在記憶棒上，而且記憶棒僅支持索尼自己的格式。索尼的目的是想讓消費者購買價格昂貴的記憶棒。同樣的，PSP也使用索尼自有專利的碟片格式UMD來存儲影片。不少分析師指出，施均格必須拋棄索尼利用專利技術來控制市場的舊觀念。

　　低調而強硬的CEO

　　出井伸之的失敗，部分原因是他柔弱的日式管理導致了執行不力。或許正因如此，他才把指揮棒交給了一個超脫于日本公司文化的外國人。施均格也明顯存在一些不利條件：他缺乏電子業務經驗，而困難重重的電子業務迄今仍是索尼的核心。

　　出井伸之原希望，2007年索尼的營業利潤率能達到10%。2003年，出井伸之制訂了降低32億美元成本的計劃，主要措施包括裁員2萬人——相當于總員額的13%，實行部件標準化，到2007年3月將全球供應商數量由4700家減少到1000家。

　　出井伸之的力度顯然還不夠大。分析師們估計，索尼大約需要再裁1萬人。不過，裁員的成本同樣也不小：在日本，員工遭辭退后公司必須向他們一次性支付24個月的工資。

　　這些困難無法阻礙施均格表現他的魄力。“我不能再讓索尼文化中的寬容來抑制變革了。”施均格說，“仁慈最終會害了公司。”他的話似乎與他以往的風格有些不一致。紐約一個投資銀行家認為，施瓦茲不是那種會進行轟轟烈烈改革的管理者。索尼媒體業務一些內部人士也反映，施均格的風格是低調、看重結果。

　　不可否認，這位威爾士人的確也取得過不俗的業績。在領導美國業務期間，2001年后，索尼美國業務每年節省成本7億美元。另外，通過削減電視制片人的待遇等措施，他重振了索尼的制片業務。2002年1月以來，索尼電影娛樂公司制作的影片在全球的票房收入超過80億美元，而且在過去三年中，索尼電影娛樂公司有兩年的票房收入高居美國各制片公司之首，這是個了不起的成就。

　　對娛樂業務的成功拯救反映出了施均格管理風格中強硬的一面。索尼音樂公司前負責人湯米·摩托拉以開支毫無節制著稱。施均格就任美國業務負責人后，毫不手軟地把湯米·摩托拉一腳踢開，以善于控制成本的安德魯·拉克取而代之。在索尼的制片公司，他也如法炮制。

　　施均格的問題是，如何讓索尼那幫在出井伸之時代感到遭冷落的工程師們在保持創造性的同時加強紀律性。雖然這兩者并非是截然相反的一對矛盾，但要將它們協調起來確實難度不小。如何擺平一些個性非常強的天才式人物對他來說也是一個挑戰，其中一個這樣的人物就是久多良木健。

　　久多良木健 1994年成立PlayStation，此后一直負責索尼的游戲業務。去年，游戲業務占索尼營業利潤的68%。久多良木健在游戲方面堪稱奇才，但生性傲慢，樹敵不少，被稱為索尼的“壞小子”。一位內部人士表示，久多良木健在索尼總部的朋友不多。在這次的人事調整中，久多良木健被清出董事會。如何用好久多良木健這個刺兒頭，也是施均格不得不考慮的。

　　有分析師指出，作為一個外國人，施均格或許能運用其美式管理徹底改造索尼。不過，另一種可能性也是存在的。與拯救日產的卡洛斯·戈恩略有不同的是，施均格并不打算把家搬到東京，而是準備每個月至少在東京工作一個星期。至于這種半遙控指揮式的管理能否被索尼在日本的員工所接受，施均格能否取得戈恩那樣引人注目的成績，只有時間能夠證明。