聯(lián)想怎樣調(diào)和藍(lán)色

　　藍(lán)色的聯(lián)想收購了更藍(lán)的IBM PC部門，兩個都有很強文化的企業(yè)間的跨國收購，注定了這場整合將異常艱難

　　□ 特約撰稿人 李方 本刊記者 楊云龍

　　3月9日晚上，聯(lián)想向自己熟悉的媒體記者每人發(fā)了一個郵件，在第一時間對外宣布美 國外國投資委員會(CFIUS)終于完成了對中國聯(lián)想集團收購美國IBM個人電腦(PC)業(yè)務(wù)的審查。

　　經(jīng)過一波三折的等待，聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)法定程序基本上清除了所有的障礙。但是在宣布這事情之后，原IBM高級副總裁、聯(lián)想首席執(zhí)行官沃德并沒有興奮的表情，因為在這之后，聯(lián)想和IBM個人電腦事業(yè)部的整合大幕即將拉開，那也將是新聯(lián)想成敗的關(guān)鍵時刻。

　　“元慶學(xué)會了妥協(xié) 我很高興”

　　楊元慶退居幕后，將新聯(lián)想的大權(quán)交給了更有國際管理經(jīng)驗的沃德，從企業(yè)管理的角度上是有益的，但是否表明文化融合方面也將屈服于IBM藍(lán)色文化

　　收購后聯(lián)想并沒有將公司的整體架構(gòu)進行大規(guī)模的整合，從形式上依舊保持了雙架構(gòu)。聯(lián)想與IBM PC部門依舊分開運行，即使是在中國也沒有進行整合，盡管原來IBM PC中國的人員已經(jīng)從IBM中國總部的盈科大廈搬了出來。

　　架構(gòu)雖然分開，但是雙方的往來卻沒有中斷。自去年12月8日以來，聯(lián)想大廈進出的人中，外國人的身影就明顯多了起來，這基本是IBM PC部門的中高層人員。他們對于聯(lián)想大廈的氣派多少感到有些吃驚，這給了這些從IBM來的人比較好的印象。

　　在聯(lián)想大廈的會議室，聯(lián)想高層與原IBM的高層已經(jīng)開始就整合的問題進行了多次的會談，雙方的焦點無非是將來公司的組織架構(gòu)、管理體系以誰為主，特別是對文化方面的沖突以及整合可能涉及的人員及變動問題進行溝通。

　　由于涉及機密的細(xì)節(jié)，會談的結(jié)果外界基本無法知曉。但從聯(lián)想目前的反應(yīng)來看，在這次的整合當(dāng)中，聯(lián)想是以比較低的姿態(tài)出現(xiàn)。

　　一向強硬的聯(lián)想原CEO楊元慶退居了二線，將CEO讓給了來自IBM的沃德，這是在一般收購案中比較少見的收購方不擔(dān)任CEO的情況。不僅如此，在比較重要的職位上，來自IBM的人占據(jù)了多數(shù)，聯(lián)想的人員基本上還是負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)。

　　這一方面反映了聯(lián)想缺少國際管理人才，同時，楊元慶的退讓主要是來自聯(lián)想主席柳傳志的授意。柳傳志對于整合強調(diào)最多的是不要引起爭斗，他的態(tài)度是調(diào)和，為了穩(wěn)定這個目的，聯(lián)想甚至可以妥協(xié)一些。

　　在柳傳志看來，整合的過程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知IBM的藍(lán)色文化，但中國IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個文化很強的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點在尊重個人的IBM來說基本是不可能的。同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實行。

　　雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內(nèi)相互自然妥協(xié)，勢必引起一些沖突。這是柳傳志最不希望看到的。早年間，柳傳志曾親眼目睹了韓國三星收購AST的失敗。當(dāng)時韓國派遣的高管頤指氣使，結(jié)果AST員工大量流失，三星最后收購的是一家空殼。為了吸取AST收購的教訓(xùn)，柳傳志這次主動讓作為收購方的聯(lián)想擺出低姿態(tài)，目的就是盡量避免雙方在文化方面的沖突。

　　在這次整合的過程中，柳傳志對于楊元慶的做法給予了贊賞，柳傳志甚至夸獎楊元慶：“學(xué)會了妥協(xié)，我很高興”。

　　對于柳傳志的做法，在聯(lián)想內(nèi)部現(xiàn)在沒有太多的反應(yīng)，主要的原因還是人員沒有進行合并，整合還沒有實質(zhì)性的進行。但是從以往的收購案來看，低姿態(tài)一方除非是愿意接受另一方的文化，否則這種做法沒有實質(zhì)性的意義。

　　但這種情況幾乎是不可能的。盡管柳傳志強調(diào)文化融合的關(guān)鍵是妥協(xié)，但他的目的并不是讓聯(lián)想同化在IBM的文化之中，低姿態(tài)的做法只能在一定程度上避免矛盾激化，但是對于解決文化融合的問題起不到實質(zhì)的作用。

　　“蛇吞象”的真正風(fēng)險

　　當(dāng)弱勢企業(yè)收購強勢企業(yè)的時候，最大的風(fēng)險是如何樹立新文化，這也是為什么此類收購的成功率只有百分之幾的原因

　　讓新聯(lián)想文化整合更難的是它的兩大特殊性。其一，聯(lián)想收購IBM PC部門是一樁跨國收購案例，而收購方聯(lián)想幾乎沒有國際管理經(jīng)驗；其二，此次收購是一個典型的以小收大。

　　在聯(lián)想收購IBM之初，業(yè)界對于聯(lián)想的收購就抱有非常擔(dān)憂的態(tài)度，根據(jù)以往的經(jīng)驗，60%的收購會因為整合而失敗，跨國并購的成功幾率更小，而像聯(lián)想這樣以小搏大，成功的可能性甚至只有百分之幾。

　　可以想象在一段時間內(nèi)，沒有國際管理的聯(lián)想很難找到合適的人員派往海外。不管整合如何順利，人員流動在一段時間內(nèi)勢必相當(dāng)嚴(yán)重，聯(lián)想如果不能彌補這方面的人員的流失，將是聯(lián)想整合的一大風(fēng)險。早在1987年就曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況，臺灣宏基公司收購美國康點公司，當(dāng)時收購后的康點公司發(fā)生了嚴(yán)重的人才斷層危機，管理人員和研究人員流失嚴(yán)重，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此成長的缺口。

　　跨國收購大大加深了文化整合的難度。這里不僅會有東西方文化的背景因素，IBM員工喝礦泉水，穿西裝和吃低熱量飲食；而聯(lián)想公司員工則喜歡喝魚頭湯，穿開領(lǐng)襯衣和抽煙。

　　藍(lán)色巨人IBM的文化屬于比較傳統(tǒng)的美國的文化，公司文化很注重個人，員工在工作中的授權(quán)比較大。而聯(lián)想在國內(nèi)向來以嚴(yán)格和強調(diào)執(zhí)行力而著稱，下級對于上級的命令要嚴(yán)格執(zhí)行，而且上級對于下級的干涉也比較多。這一點很可能導(dǎo)致IBM的員工與中國管理者和同事發(fā)生較多的沖突。

　　即使拋開這一點不談，由于中美兩國在經(jīng)濟上的差距，導(dǎo)致雙方員工的收入存在著不小的差距。即使在中國聯(lián)想多數(shù)員工的工資目前還處在每月四五千元的水平，而IBM員工每月的薪資可能都是數(shù)千美金基至更高。

　　利益是文化的一個具象。從現(xiàn)實的利益角度來看，聯(lián)想收購IBM電腦業(yè)務(wù)必須要面對這個實際問題，這種薪資鴻溝導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)員工心理的不平衡。

　　此外，整合的過程中一定會有部門的合并，勢必要裁員。但是美國的勞務(wù)保障考慮很周全，估計聯(lián)想要想裁掉IBM人員并不容易，首先IBM會考慮到不想給自己找太多麻煩，肯定會和聯(lián)想以合同方式確保現(xiàn)有人員的穩(wěn)定；另外，即使聯(lián)想萬不得已要裁員，恐怕就得支出巨額雇傭違約金。況且，人事變動中聯(lián)想究竟流失了多少客戶關(guān)系與無形資產(chǎn)，似乎更難估量。

　　幫助合并公司整合雇員的美國Loyalty Factor公司總裁Durkin說，聯(lián)想最大的挑戰(zhàn)可能是留住美國員工。美國員工需要知道，他們將得到欣賞和公正報酬。他指出，迄今，聯(lián)想可能更多地處理了IBM PC業(yè)務(wù)的技術(shù)問題，但是現(xiàn)在，聯(lián)想必須清楚地向美國員工說明：美國員工的未來前景是什么，聯(lián)想將如何管理這個公司。

　　在這方面，楊元慶已經(jīng)表示雙方未來18個月不會有大面積的人員流動，只是聯(lián)想的某些員工可能要到美國去辦公而已。同時新聯(lián)想合并后的20000名左右員工也暫時沒有裁員的計劃。

　　但這樣的承諾并沒有完全消除雙方合作的隱患，“如果員工們離開IBM到新的公司，福利上會有很大的損失。員工最多只能帶走26年的退休金總值，如果有的員工已經(jīng)擁有超過26年總值的退休金，超出部分就沒有了。如果員工在IBM的工齡不到30年，年齡不到52歲，他就會失去退休之后的醫(yī)療補助。”IBM的工會代表這樣解釋員工們的擔(dān)憂，“而且員工們還面臨另一種管理方式的挑戰(zhàn)”。

　　在IBM員工的內(nèi)部論壇網(wǎng)頁上，有美籍員工甚至寫道：“以后的養(yǎng)老金也許要改發(fā)人民幣了。”這種近似黑色幽默的做法恰恰表明了IBM PC員工憂慮的心態(tài)。

　　高層能否穩(wěn)定將是關(guān)鍵

　　由于聯(lián)想和IBM目前還是雙線獨立運行，雙方的人員還沒有真正在一個架構(gòu)下工作，所以目前人員流失較少并不能代表將來

　　企業(yè)控制權(quán)的爭奪是公司合并的傳統(tǒng)話題。新聯(lián)想誰說了算？楊元慶的表態(tài)非常大度：要賦予CEO完完全全的責(zé)任，而他本人將領(lǐng)導(dǎo)董事會，對公司進行管理。

　　在宣布收購之后，聯(lián)想很快就拿出了新聯(lián)想的管理架構(gòu)。可以很清晰地看出，原聯(lián)想的高管基本還是在負(fù)責(zé)老聯(lián)想在中國的業(yè)務(wù)，而國際業(yè)務(wù)基本由原IBM方面的人員負(fù)責(zé)。

　　現(xiàn)在的聯(lián)想全是本土化人才，高層管理皆來自聯(lián)想內(nèi)部，完全缺乏國際企業(yè)管理人才。在近階段聯(lián)想采取了妥協(xié)的態(tài)度，將國際業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給原IBM的人員的做法是最合適的策略。但很顯然這是一個過渡性的策略。

　　作為收購方的聯(lián)想不可能在新公司的管理層中只扮演配角，聯(lián)想公司現(xiàn)在的重要人物劉曉林、俞兵和楊潔等都是從PC業(yè)務(wù)部門干出來的。這些人都是楊元慶的得力干將，新聯(lián)想為何不給這些人位置？

　　可以想象，在收購IBM電腦業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想一方面要留住IBM原有人才，一方面又要加強控制權(quán)，很可能派嫡系掌控IBM領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。這樣一來，人才沖突在所難免。

　　現(xiàn)在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和管理層的話題在聯(lián)想內(nèi)部非常敏感，很多時候，聯(lián)想的高層都盡力回避這個話題。根據(jù)一些方面的消息，原來IBM PC的管理層很多人已經(jīng)是獵頭公司的熱門人選，不少公司想利用這個機會來挖墻腳，這讓原本就非常棘手的問題更加雪上加霜。

　　此外，聯(lián)想以往并沒有收購的成功經(jīng)驗。從以往聯(lián)想的收購中，聯(lián)想做得并不夠好，包括以前的聯(lián)想主板KDI部門以及聯(lián)想整合自己的系統(tǒng)集成部門，最終的結(jié)果都不是很理想。

　　現(xiàn)在聯(lián)想已經(jīng)是箭在弦上，3月10日，也就是在美國外國投資委員會同意中國聯(lián)想集團收購美國IBM個人電腦業(yè)務(wù)審查的第二天，楊元慶又公布了一個全新的聯(lián)想三年戰(zhàn)略規(guī)劃：要在三年的時間里讓聯(lián)想的銷售翻一番，即全球市場占有率達(dá)到16%，這意味著三年后聯(lián)想將與目前的戴爾基本持平。在經(jīng)歷了一個三年戰(zhàn)略失敗之后，聯(lián)想又將在一場艱難的文化整合中面對新的挑戰(zhàn)。

　　背景資料

　　專家觀點

　　香港中文大學(xué)教授郎咸平：

　　從公司發(fā)展的角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想足足長80年，兩者文化的深度自然不能相提并論。新聯(lián)想中，聯(lián)想和IBM存在著明顯的文化差異，在員工數(shù)目比重相同的情況下，到底是誰要融合誰的文化？這個管理文化的取舍問題將不易解決。

　　北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞：

　　聯(lián)想是一個擁有強勢文化的公司，以前在整合別人的時候從來都是一種非我莫屬、舍我其誰的心態(tài)，但是都沒有獲得成功。從這個意義上講，我不持特別樂觀的態(tài)度。

　　全球并購研究中心高級研究員王育琨：

　　聯(lián)想終于打破了“家文化”的小圈子，選擇了一名具有國際影響力的CEO，并且還要按著美國的商業(yè)規(guī)則經(jīng)營管理公司。美國規(guī)則最為重要的一條是，CEO是公司運作的靈魂人物，是一把手，而董事長更多是一個名譽職位，是一個會議召集人的角色。一臉凝重和執(zhí)著的楊元慶，一直沒能用業(yè)績證明自己的市場戰(zhàn)略能力，反而是多項失敗驗證了他是個天生的超級業(yè)務(wù)員。如果聯(lián)想文化不是特別強調(diào)對公司的忠誠，楊元慶也不會走到這么高的職位。在中國，績效從來就不是是否保留權(quán)位的重要因素。