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對(duì)于走向世界的中國企業(yè)來說，既要掌握公司的原則性文化，又要根據(jù)不同的情景做出適應(yīng)本土具體情況的調(diào)整，最難的就是在兩者之間有機(jī)地平衡
□ 本刊記者 馮宗智
跨文化管理一直困擾著中國企業(yè)的國際并購。
2004年，中國企業(yè)在世界各地掀起國際化的熱潮。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，上汽集團(tuán)購買了韓國第四大汽車生產(chǎn)企業(yè)雙龍汽車48.9%股權(quán)，五礦集團(tuán)欲將加拿大最大的礦業(yè)公司諾蘭達(dá)鋁業(yè)收入囊中。
毫無疑問，中國企業(yè)加快了走向世界的步伐，而由此帶來的問題是，作為中國的跨國企業(yè)，跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)間不長(zhǎng)，如何建立全球性組織和流程以實(shí)現(xiàn)全球性效率和競(jìng)爭(zhēng)力？
國際化路徑
中國企業(yè)走向國際市場(chǎng)，在中國逐漸成為全球制造中心的今天，都已不算什么新聞了。比如海爾在美國建廠、格蘭仕為全球微波爐廠商貼牌生產(chǎn)、中興已經(jīng)在世界上幾十個(gè)國家設(shè)有機(jī)構(gòu)并有幾千位中國員工在海外工作。
麥肯錫公司全球董事合伙人徐浩洵博士通過對(duì)中國以及其他國家的企業(yè)走向國際化進(jìn)行研究，將其分為四個(gè)模式。
路徑一：低成本擴(kuò)張。這種模式的典型案例是中集集團(tuán)。通過整合國內(nèi)市場(chǎng)，在采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢(shì)，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國際市場(chǎng)。問題是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的，彩電行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，這與集裝箱行業(yè)就有很大的不同。集裝箱行業(yè)大部分是B to B，不需要很大品牌投入、渠道也很簡(jiǎn)單，全球客戶就那么幾十家。因此中集的模式在彩電行業(yè)可能就不會(huì)成功。
路徑二：收購與兼并。在當(dāng)今的國際市場(chǎng)，收購與兼并已成為跨國資本流動(dòng)的最主要的方式。中國企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進(jìn)軍國際市場(chǎng)，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢(shì)，而且也能獲得進(jìn)入的價(jià)值。
路徑三：自創(chuàng)品牌、自建渠道。過去幾十年，日本和韓國的大企業(yè)，不論是松下、豐田、索尼，還是三星、現(xiàn)代、LG，基本上都是通過這種方式走向全球市場(chǎng)的。
路徑四：OEM。格蘭仕的市場(chǎng)占有率在25%左右，在全球市場(chǎng)上并沒打自己的品牌，但獲得的利潤(rùn)比一般的OEM要高。
新華信董事長(zhǎng)趙民分析說，在TCL購并之前，中國企業(yè)的國際化基本上都是“自我擴(kuò)張型”國際化。“自我擴(kuò)張型”國際化戰(zhàn)略是一種“烏龜漸進(jìn)式戰(zhàn)略”，慢慢地靠自己的努力去向前，優(yōu)點(diǎn)是可以積累經(jīng)驗(yàn)，缺點(diǎn)是速度太慢。從中國企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)規(guī)模及管理水平和經(jīng)驗(yàn)看，這種類型的自我擴(kuò)張國際化戰(zhàn)略基本上是符合這些企業(yè)的內(nèi)部管理能力和水平的，可以說是有準(zhǔn)備的，基本不算倉促。以TCL和聯(lián)想這兩家公司為代表的中國企業(yè)的“全球規(guī)模”購并國際化，卻讓企業(yè)管理等行內(nèi)人士在欽佩其魄力和勇氣之余深感憂慮。
事實(shí)上，中國企業(yè)國際化最大的憂慮無疑是文化整合問題。一個(gè)跨國公司需要有一套全球化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，但我們?cè)谥贫ê蛨?zhí)行的時(shí)候，會(huì)考慮到文化的包容性和共生性。因?yàn)槭虑橥牵恍┰谝粋�(gè)地方成功的經(jīng)驗(yàn)，在另一個(gè)地方可能會(huì)導(dǎo)致失敗。所以我們必須學(xué)會(huì)面對(duì)差異。
“中國式”整合思路難以全球通行。中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣在相對(duì)不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境中生存，并產(chǎn)生了一些固化的運(yùn)作經(jīng)營(yíng)模式——中國方式，這給企業(yè)在新環(huán)境中的生存帶來了隱患。
文化沖突
2001年，當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發(fā)中心的時(shí)候，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國文化的沖擊。
當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)其實(shí)在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點(diǎn)前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。華立集團(tuán)董事長(zhǎng)汪力成承認(rèn)，最開始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了。“因?yàn)槲腋嬖V他們，這是一個(gè)中國人控股的美國公司，所有的運(yùn)作都將按照美國的程序，今后我們請(qǐng)的CEO、CTO也都會(huì)是美國人，而不是從中國派過來的。當(dāng)我把這些運(yùn)作計(jì)劃告訴他們之后，他們都認(rèn)為這是完全按照美國化的高科技公司的運(yùn)作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優(yōu)勢(shì)的是我們有強(qiáng)大的中國市場(chǎng)做背景。”
在華立集團(tuán)收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對(duì)其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。
汪力成對(duì)此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問題，我自然會(huì)向你報(bào)告。”
經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報(bào)。
經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這是我們必須面對(duì)的一種挑戰(zhàn)。
人才困境
如果說TCL是中國最熱衷跨國并購的中國企業(yè)，相信沒有多少人會(huì)提出異議。近幾年TCL在并購路上一直走得很遠(yuǎn)，“把企業(yè)做大做強(qiáng)”已經(jīng)融入了TCL大家庭發(fā)展的主導(dǎo)思想。
在名為“龍虎計(jì)劃”的遠(yuǎn)景藍(lán)圖中，TCL提出了未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，那就是在2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入700億元，2010年達(dá)到1500億元，形成具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)。
為了實(shí)現(xiàn)“龍虎計(jì)劃”，TCL在前兩年先后收購了德國施耐德，和法國湯姆遜成立TCL-湯姆遜電子。然而，跨國并購顯然不是簡(jiǎn)單的數(shù)字累積。關(guān)于并購的研究報(bào)告表明：大約有50%—70%的并購案例失敗，要么是因預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)無法實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價(jià)值并未得到真正的提升。
TCL集團(tuán)總裁李東生也公開承認(rèn)過：做完跨國收購的TCL還不懂跨國管理，“的確，全球性的整合對(duì)雙方企業(yè)及員工的影響是很大的。”李東生說，新的全球企業(yè)架構(gòu)一定會(huì)有變化，但一定會(huì)是一種積極的變化。整合中的變化對(duì)員工個(gè)人的影響整體來說是正面的，因?yàn)橐粋�(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)能給員工帶來更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。“必須用開放的心態(tài)來管理合資公司。整合的成功，主要取決于文化整合的成功”。
一個(gè)企業(yè)跨出國界經(jīng)營(yíng)，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化——自己國家的文化、目標(biāo)市場(chǎng)國家的文化、企業(yè)的文化，執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的當(dāng)然是企業(yè)的國際經(jīng)理人。
國際經(jīng)理人必須建立更大的文化核心，這個(gè)文化核心要像一個(gè)工具箱，把更多的文化“工具”放進(jìn)去，需要用的時(shí)候你馬上能調(diào)用，建立工具箱的方法是了解自己的文化、目標(biāo)市場(chǎng)的文化和自己企業(yè)的文化，能自如使用這些“工具”，就是國際經(jīng)理人的跨文化管理能力。
對(duì)國際經(jīng)理人來說，既要掌握公司的原則性文化，又要根據(jù)不同的情景做出判斷，適應(yīng)本土具體情況，最難的就是有機(jī)地平衡普遍性和靈活性。要做到這樣不是一件容易的事，是管理追求不斷提高的過程。中國企業(yè)要成功跨國經(jīng)營(yíng)，就要不斷打造自己企業(yè)經(jīng)理人的文化工具箱。
有專家分析說，前瞻性地培養(yǎng)國際化人才而不是“臨時(shí)抱佛腳”。TCL集團(tuán)在宣布與湯姆遜合并后不久，旋即開始大規(guī)模招聘海外人才。TCL集團(tuán)人力資源總監(jiān)曾表示，TCL計(jì)劃在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才和研發(fā)人才。這2200名招聘人才分布在TTE、移動(dòng)通信、家用電器、數(shù)碼電子、電氣等方面。這一舉動(dòng)恰恰暴露了TCL缺乏國際化人才的軟肋， TCL并未在國際化發(fā)展方面做有前瞻性的人才儲(chǔ)備。倉促招聘的國際化人才是否能夠真正融入TCL，認(rèn)可TCL的企業(yè)文化是另外一個(gè)未知數(shù)。
李東生坦言：“我知道國際化風(fēng)險(xiǎn)很大，當(dāng)投資顧問告訴我國際上并購案的成功率只有25%時(shí)，我好多天都睡不著覺。但理智告訴我，國際化的風(fēng)險(xiǎn)固然大，不抓機(jī)遇走國際化之路的風(fēng)險(xiǎn)更大。”
背景資料
跨國文化三階段
根據(jù)帕穆特(Perlmutter)的著述，世界主要跨國企業(yè)都經(jīng)歷了三個(gè)不同的發(fā)展階段。
跨國企業(yè)起步時(shí)屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動(dòng)，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國發(fā)號(hào)施令，指揮在外國文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。
跨國企業(yè)進(jìn)入愈來愈多的國家后，不能再以母國的利益為重，必須轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。外國據(jù)點(diǎn)的營(yíng)運(yùn)重任愈來愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥遥材苷莆漳竾镜奈幕琛?/p>
進(jìn)入第三個(gè)階段，公司開始“以地球?yàn)橹行?geocentric)”的階段。也就是說，只要和企業(yè)成長(zhǎng)及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，任何國家(包括母國)的壓力和其他國家一樣，公司不會(huì)特別優(yōu)先考慮。此時(shí)，經(jīng)理成為公司的一員，他的國籍反而不被重視，任何人可以憑功績(jī)?cè)谌蚧髽I(yè)中步步高升，不會(huì)因國籍而有不同待遇。新的企業(yè)文化誕生，經(jīng)理人不再擔(dān)負(fù)任何包袱，其中包括國家文化方面的包袱。
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