科技智囊：跨文化管理考驗中國企業的國際并購

　　對于走向世界的中國企業來說，既要掌握公司的原則性文化，又要根據不同的情景做出適應本土具體情況的調整，最難的就是在兩者之間有機地平衡

　　□ 本刊記者 馮宗智

　　跨文化管理一直困擾著中國企業的國際并購。

　　2004年，中國企業在世界各地掀起國際化的熱潮。聯想收購IBM的PC業務，上汽集團購買了韓國第四大汽車生產企業雙龍汽車48.9%股權，五礦集團欲將加拿大最大的礦業公司諾蘭達鋁業收入囊中。

　　毫無疑問，中國企業加快了走向世界的步伐，而由此帶來的問題是，作為中國的跨國企業，跨國經營時間不長，如何建立全球性組織和流程以實現全球性效率和競爭力？

　　國際化路徑

　　中國企業走向國際市場，在中國逐漸成為全球制造中心的今天，都已不算什么新聞了。比如海爾在美國建廠、格蘭仕為全球微波爐廠商貼牌生產、中興已經在世界上幾十個國家設有機構并有幾千位中國員工在海外工作。

　　麥肯錫公司全球董事合伙人徐浩洵博士通過對中國以及其他國家的企業走向國際化進行研究，將其分為四個模式。

　　路徑一：低成本擴張。這種模式的典型案例是中集集團。通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然后再整合這個行業，進軍國際市場。問題是不同的行業，其成本結構是不一樣的，彩電行業60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，這與集裝箱行業就有很大的不同。集裝箱行業大部分是B to B，不需要很大品牌投入、渠道也很簡單，全球客戶就那么幾十家。因此中集的模式在彩電行業可能就不會成功。

　　路徑二：收購與兼并。在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首先要看這個企業有沒有一個比較好的行業結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優勢，而且也能獲得進入的價值。

　　路徑三：自創品牌、自建渠道。過去幾十年，日本和韓國的大企業，不論是松下、豐田、索尼，還是三星、現代、LG，基本上都是通過這種方式走向全球市場的。

　　路徑四：OEM。格蘭仕的市場占有率在25%左右，在全球市場上并沒打自己的品牌，但獲得的利潤比一般的OEM要高。

　　新華信董事長趙民分析說，在TCL購并之前，中國企業的國際化基本上都是“自我擴張型”國際化。“自我擴張型”國際化戰略是一種“烏龜漸進式戰略”，慢慢地靠自己的努力去向前，優點是可以積累經驗，缺點是速度太慢。從中國企業的發展歷史、企業規模及管理水平和經驗看，這種類型的自我擴張國際化戰略基本上是符合這些企業的內部管理能力和水平的，可以說是有準備的，基本不算倉促。以TCL和聯想這兩家公司為代表的中國企業的“全球規模”購并國際化，卻讓企業管理等行內人士在欽佩其魄力和勇氣之余深感憂慮。

　　事實上，中國企業國際化最大的憂慮無疑是文化整合問題。一個跨國公司需要有一套全球化的標準和規則，但我們在制定和執行的時候，會考慮到文化的包容性和共生性。因為事情往往是，一些在一個地方成功的經驗，在另一個地方可能會導致失敗。所以我們必須學會面對差異。

　　“中國式”整合思路難以全球通行。中國企業已經習慣在相對不規范的市場環境中生存，并產生了一些固化的運作經營模式——中國方式，這給企業在新環境中的生存帶來了隱患。

　　文化沖突

　　2001年，當華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發中心的時候，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

　　當時最大的挑戰其實在于收購后雙方可能出現的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發機構的中國企業最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認，最開始肯定有些抵觸，但現在大部分員工還是接受了。“因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優勢的是我們有強大的中國市場做背景。”

　　在華立集團收購的研發中心里，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。

　　汪力成對此大惑不解：“我如此關心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務；如有問題，我自然會向你報告。”

　　經過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調整了溝通方式，汪力成不再發郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

　　經過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰在于如何整合雙方的文化沖突。關鍵的問題是我們中國企業有沒有能力來管理好這樣一種跨地區、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業，這是我們必須面對的一種挑戰。

　　人才困境

　　如果說TCL是中國最熱衷跨國并購的中國企業，相信沒有多少人會提出異議。近幾年TCL在并購路上一直走得很遠，“把企業做大做強”已經融入了TCL大家庭發展的主導思想。

　　在名為“龍虎計劃”的遠景藍圖中，TCL提出了未來發展的戰略規劃，那就是在2005年實現銷售收入700億元，2010年達到1500億元，形成具有國際競爭力的大型企業集團。

　　為了實現“龍虎計劃”，TCL在前兩年先后收購了德國施耐德，和法國湯姆遜成立TCL-湯姆遜電子。然而，跨國并購顯然不是簡單的數字累積。關于并購的研究報告表明：大約有50%—70%的并購案例失敗，要么是因預期的協同效應無法實現而導致雙方“離異”，要么是合并后企業的價值并未得到真正的提升。

　　TCL集團總裁李東生也公開承認過：做完跨國收購的TCL還不懂跨國管理，“的確，全球性的整合對雙方企業及員工的影響是很大的。”李東生說，新的全球企業架構一定會有變化，但一定會是一種積極的變化。整合中的變化對員工個人的影響整體來說是正面的，因為一個具有強大競爭力的企業能給員工帶來更好的發展機會。“必須用開放的心態來管理合資公司。整合的成功，主要取決于文化整合的成功”。

　　一個企業跨出國界經營，要實現商業目標必須融合三種文化——自己國家的文化、目標市場國家的文化、企業的文化，執行這項任務的當然是企業的國際經理人。

　　國際經理人必須建立更大的文化核心，這個文化核心要像一個工具箱，把更多的文化“工具”放進去，需要用的時候你馬上能調用，建立工具箱的方法是了解自己的文化、目標市場的文化和自己企業的文化，能自如使用這些“工具”，就是國際經理人的跨文化管理能力。

　　對國際經理人來說，既要掌握公司的原則性文化，又要根據不同的情景做出判斷，適應本土具體情況，最難的就是有機地平衡普遍性和靈活性。要做到這樣不是一件容易的事，是管理追求不斷提高的過程。中國企業要成功跨國經營，就要不斷打造自己企業經理人的文化工具箱。

　　有專家分析說，前瞻性地培養國際化人才而不是“臨時抱佛腳”。TCL集團在宣布與湯姆遜合并后不久，旋即開始大規模招聘海外人才。TCL集團人力資源總監曾表示，TCL計劃在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級經營管理人才和研發人才。這2200名招聘人才分布在TTE、移動通信、家用電器、數碼電子、電氣等方面。這一舉動恰恰暴露了TCL缺乏國際化人才的軟肋， TCL并未在國際化發展方面做有前瞻性的人才儲備。倉促招聘的國際化人才是否能夠真正融入TCL，認可TCL的企業文化是另外一個未知數。

　　李東生坦言：“我知道國際化風險很大，當投資顧問告訴我國際上并購案的成功率只有25%時，我好多天都睡不著覺。但理智告訴我，國際化的風險固然大，不抓機遇走國際化之路的風險更大。”

　　背景資料

　　跨國文化三階段

　　根據帕穆特(Perlmutter)的著述，世界主要跨國企業都經歷了三個不同的發展階段。

　　跨國企業起步時屬于“種族優越主義”階段。企業赴海外活動，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國發號施令，指揮在外國文化下的分支機構如何行事。

　　跨國企業進入愈來愈多的國家后，不能再以母國的利益為重，必須轉向“多軸心主義”階段。外國據點的營運重任愈來愈由當地管理階層主導，他們比單純的外國人更受到當地政府及文化的左右，但也能掌握母國公司的文化精髓。

　　進入第三個階段，公司開始“以地球為中心(geocentric)”的階段。也就是說，只要和企業成長及生存相關，都是從公司利益出發，任何國家(包括母國)的壓力和其他國家一樣，公司不會特別優先考慮。此時，經理成為公司的一員，他的國籍反而不被重視，任何人可以憑功績在全球化企業中步步高升，不會因國籍而有不同待遇。新的企業文化誕生，經理人不再擔負任何包袱，其中包括國家文化方面的包袱。