經(jīng)理人：建立可重復(fù)定式 借鄰接擴(kuò)張獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　做到持續(xù)擴(kuò)張并有利可圖正越來越困難

　　要提高自己的鄰接擴(kuò)張行動(dòng)獲取成功的機(jī)會(huì)，最有力的辦法，就是建立可重復(fù)的定式。

　　文/Lauren Keller Johnson

　　如今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨一個(gè)令人沮喪的困境：盡管員工與投資者不斷施加壓力，要求擴(kuò)張公司業(yè)務(wù)，但事實(shí)證明，做到持續(xù)擴(kuò)張并有利可圖卻越來越困難。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到處涌現(xiàn)，遍及全球；市場(chǎng)上越來越多地充斥著大同小異的商品；最佳實(shí)踐很快就廣為人知。結(jié)果，越來越多的企業(yè)無法維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　但是，正如貝恩咨詢公司董事克里斯.祖克(Chris Zook)在《從核心到擴(kuò)張》(中信出版社，2004年)一書中指出的那樣，盈利性增長(zhǎng)是公司的命脈：它能吸引到敬業(yè)而富有才華的員工，以及熱心的投資者。沒有增長(zhǎng)，你的公司將失去最優(yōu)秀的人才和資本，最終凋敝死亡。《從核心到擴(kuò)張》以祖克與詹姆斯.艾倫合著的《回歸核心》(中信出版社，2004年)為基礎(chǔ)，進(jìn)一步探討了企業(yè)可如何利用其強(qiáng)大的核心能力，開發(fā)與此相關(guān)的新收入來源。

　　鄰接業(yè)務(wù)帶來希望

　　力圖擺脫這種困境的企業(yè)，現(xiàn)在有了希望。“鄰接擴(kuò)張”，也就是將公司核心業(yè)務(wù)的邊界拓展到相關(guān)領(lǐng)域，似乎提供了解決方案。如表所示，祖克發(fā)現(xiàn)有六類鄰接擴(kuò)張方式。

　　祖克稱，“普通企業(yè)身處增長(zhǎng)率為3%的市場(chǎng)，而打算收入增長(zhǎng)6%，盈利增長(zhǎng)12%。針對(duì)首席執(zhí)行官們所開展的調(diào)查表明，他們計(jì)劃做到這一點(diǎn)的首要途徑不是多元化經(jīng)營(yíng)或其他此類戰(zhàn)略，而是借助鄰接擴(kuò)張。”

　　首席執(zhí)行官們意識(shí)到可采取鄰接擴(kuò)張，并對(duì)其情有獨(dú)鐘，這并不奇怪。真正讓人吃驚的是此類舉措的失敗率。貝恩公司所做的一項(xiàng)分析顯示，75%從核心業(yè)務(wù)出發(fā)的鄰接擴(kuò)張未能創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)盈利性增長(zhǎng)。若鄰接擴(kuò)張產(chǎn)生反作用，其力道也會(huì)大得嚇人。拿一度在美國(guó)最為成功的國(guó)防電子企業(yè)勞拉(Loral)公司來說吧。1994年，勞拉公司將若干筆投資中的第一筆資金投入“全球星”計(jì)劃——那是一種基于衛(wèi)星的移動(dòng)電話系統(tǒng)。在接下來的幾年中，該項(xiàng)目吞噬了價(jià)值18億美元的資本和經(jīng)理人時(shí)間。祖克指出，“全球星”計(jì)劃于2001年初潰敗之時(shí)拖欠了30億美元的債務(wù)，致使勞拉公司的股票價(jià)格比前一年度下跌了90%。

　　為何這么多的鄰接擴(kuò)張以災(zāi)難告終？祖克指出了五大原因：

　　1 .無端樂觀。企業(yè)以為，潛在的鄰接業(yè)務(wù)與其核心業(yè)務(wù)非常相關(guān)，實(shí)則并非如此。在機(jī)會(huì)的誘惑之下，企業(yè)的投資超過應(yīng)有的限度。美泰(Mattel)公司就曾掉入了這種陷阱。美泰公司(后來發(fā)現(xiàn))接受了誤導(dǎo)，以為自己的核心業(yè)務(wù)可以支持新增加的高級(jí)數(shù)碼產(chǎn)品。

　　2 .過早放棄核心業(yè)務(wù)。企業(yè)未能培育其核心業(yè)務(wù)仍可提供的增長(zhǎng)潛力。曾一度超凡出眾的隱型眼鏡制造商博士倫公司涉足護(hù)齒產(chǎn)品、助聽器和其他“頸部以上”產(chǎn)品，就是犯了這樣的錯(cuò)誤。結(jié)果，其核心業(yè)務(wù)耗盡活力，公司從隱型眼鏡行業(yè)的市場(chǎng)第一位跌至第四位。

　　3 .錯(cuò)誤界定核心業(yè)務(wù)。經(jīng)理人會(huì)受吸引而投身于某些鄰接擴(kuò)張，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，這些擴(kuò)張跟公司的核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)。例如，為試圖把跟其信用卡核心業(yè)務(wù)有關(guān)的產(chǎn)品組建成“金融超市”，美國(guó)運(yùn)通公司收購(gòu)了七家企業(yè)，包括希爾森.洛布.羅茲與赫頓這兩家經(jīng)紀(jì)公司。公司急速擴(kuò)張，但盈利率卻萎縮，1987～1991年，其股票價(jià)格下跌超過50%。

　　4 .跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盲目攀比。企業(yè)盲目照搬其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鄰接擴(kuò)張行動(dòng)。例如，有好幾家大型電信公司在看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)后，也紛紛在歐洲購(gòu)買代價(jià)高昂的移動(dòng)電話牌照，結(jié)果后來對(duì)此決定追悔不迭。

　　5 .“功課”做得不足。企業(yè)低估與挺進(jìn)未知領(lǐng)域相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。例如，某家制造企業(yè)將其產(chǎn)品銷往新的地區(qū)，卻未能對(duì)該地區(qū)顧客如何看待并使用該產(chǎn)品進(jìn)行研究。

　　建立“創(chuàng)意檢驗(yàn)”思維

　　對(duì)于力圖在鄰接擴(kuò)張中做到十拿九穩(wěn)的企業(yè)，祖克提出了幾個(gè)建議。首先，在開展任何行動(dòng)之前，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)審查其管理團(tuán)隊(duì)的增長(zhǎng)指標(biāo)(比如，資本回報(bào)率、收益增長(zhǎng)百分率等)。“指標(biāo)有許多項(xiàng)，”祖克說，“但很多管理團(tuán)隊(duì)并未意識(shí)到，團(tuán)隊(duì)成員心中對(duì)指標(biāo)有不同的定義。”就增長(zhǎng)指標(biāo)達(dá)成一致，使得管理團(tuán)隊(duì)能夠簡(jiǎn)化這些指標(biāo)，隨后讓人們能更容易地選擇并迅速貫徹正確的鄰接擴(kuò)張行動(dòng)。

　　祖克還提議經(jīng)理人建立“創(chuàng)意檢驗(yàn)”思維。他說，在任何可能的時(shí)候，都要“實(shí)施有控制的小型試驗(yàn)，以了解全面性的鄰接擴(kuò)張看上去是否可行。例如，勞埃德銀行不是急著為其分行網(wǎng)絡(luò)增添新產(chǎn)品，而是在此之前，先在一家分行試驗(yàn)新產(chǎn)品。當(dāng)證實(shí)創(chuàng)意確實(shí)可行后，再將其大規(guī)模推廣。”

　　在實(shí)施任何行動(dòng)之前，祖克建議“勾畫出你的核心業(yè)務(wù)與可能的鄰接擴(kuò)張行動(dòng)之間的關(guān)系”。例如，當(dāng)聯(lián)合包裹服務(wù)公司考慮收購(gòu)維修部件物流業(yè)務(wù)(該業(yè)務(wù)部門要在2~4小時(shí)內(nèi)交付、儲(chǔ)存、跟蹤、提取用于設(shè)備維修所需的關(guān)鍵部件)的時(shí)候，考慮了幾個(gè)重要因素，比如：新業(yè)務(wù)部門是否使用“聯(lián)合包裹服務(wù)”的品牌，是否將擁有自身的銷售力量，公司是否對(duì)幾個(gè)業(yè)務(wù)部門實(shí)施捆綁式定價(jià)。及早應(yīng)對(duì)這些因素，經(jīng)理人就能更好地評(píng)估公司的核心業(yè)務(wù)會(huì)在多大程度上支持醞釀之中的鄰接擴(kuò)張。

　　重復(fù)的力量

　　祖克稱，要提高自己的鄰接擴(kuò)張行動(dòng)獲取成功的機(jī)會(huì)，最有力的辦法，就是建立可重復(fù)的定式。這種定式由“你漸漸感到可自在地應(yīng)用于新環(huán)境中的一系列經(jīng)營(yíng)行動(dòng)”構(gòu)成。

　　以總部位于新加坡的農(nóng)業(yè)原料供應(yīng)商奧蘭公司(Olam)為例。奧蘭公司設(shè)計(jì)了一套定式，先進(jìn)軍新產(chǎn)品，然后是新地區(qū)，再然后是新供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。公司首先運(yùn)用該定式，將其腰果銷售從尼日利亞擴(kuò)大到其他國(guó)家，然后增加公司提供的服務(wù)種類——例如，增加了腰果的采購(gòu)、分揀和漂白服務(wù)。然后，公司將相同的定式應(yīng)用于可可豆、酪脂果和其他相關(guān)產(chǎn)品。

　　利用核心顧客的智慧

　　除了建立可重復(fù)的定式，祖克還敦促經(jīng)理人把視線轉(zhuǎn)向顧客，從中尋求鄰接擴(kuò)張的點(diǎn)子。他指出：“你的核心顧客所顯現(xiàn)的機(jī)會(huì)，要比任何經(jīng)理人腦力激蕩活動(dòng)、市場(chǎng)研究或投資銀行建議中獲悉的機(jī)會(huì)都要好得多。”

　　面臨來自食品商店和諸如沃爾瑪?shù)却笮土闶凵倘遮吋ち业母?jìng)爭(zhēng)，總部位于鳳凰城的寵物用品零售店“寵物大賣場(chǎng)”(PetSmart)研究了顧客對(duì)待不同類型寵物所采取的消費(fèi)模式。該公司嘗試了幾種服務(wù)，比如梳理毛發(fā)、訓(xùn)練和免疫接種等，先是在自身的零售店中開展此類服務(wù)，然后再擴(kuò)大規(guī)模，推廣成功的服務(wù)項(xiàng)目。公司已開始運(yùn)用同樣的步驟，探尋是否可能推出店內(nèi)“寵物旅館”，動(dòng)物的主人們可借此選擇多種檔次不同的寵物住宿條件。2002年，寵物大賣場(chǎng)的新服務(wù)戰(zhàn)略帶來了1億5400萬美元的收入，將公司的年增長(zhǎng)率推升至20%。這說明，挖掘核心顧客的興趣，檢驗(yàn)創(chuàng)意并重復(fù)應(yīng)用成功的鄰接擴(kuò)張定式，能產(chǎn)生多么巨大的力量。

　　所有企業(yè)都必須持續(xù)增長(zhǎng)，才能得以生存。但是，隨著增長(zhǎng)壓力的上升，盈利性增長(zhǎng)變得越來越難以把握。企業(yè)可運(yùn)用有章可循的方法選擇并執(zhí)行鄰接擴(kuò)張，從而大大提高機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)此類戰(zhàn)略的真正收益，即持續(xù)而且有盈利的增長(zhǎng)。