索尼：失落的后出井伸之技術帝國

　　當索尼傳出由一位不會說日語的英國爵士接替出井伸之執掌帥印后，人們都大吃一驚。而在這位新上任CEO眼前的索尼，正面臨著喪失技術及產品競爭優勢的不利局面

　　本刊記者 唐瀟霖

　　2005年3月7日早晨，索尼的員工收到了霍華德.斯金格(Howard Stringer)發來的一封 電子郵件：

　　致索尼集團全體員工：

　　能獲安藤先生和出井先生垂青我深覺榮幸和深深感激。感謝他們對我的信任，我也很感激董事會對這個任命的支持。

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　　而就在這天早上，斯金格才剛剛獲悉，索尼董事會已經一致通過，任命他為索尼新任掌門人，取代原來的CEO出井伸之。2006年，將是索尼公司成立60周年，屆時，斯金格能否像郭士納拯救IBM一樣重振索尼的品牌聲譽？

　　盡管斯金格表示索尼現在并不存在所謂的“危機”，它需要的只是加速前進并改進內部的運作機制。但是，相比以前那種依靠劃時代的產品傲視群雄，在消費電子領域取得驕人戰績的“貴族”公司索尼來說，目前的狀況遠不能令投資者滿意。

　　這次高層換血是索尼歷史上規模最大的一次人事調整，而斯金格更是成為為數不多的執掌日本公司帥印的外國人之一。一個沒有在日本公司中受過太多“專業訓練”的前美國電視臺記者，要想把自己的風格更好的帶給索尼，他上臺之后勢必會培植自己的“左膀右臂”，相信更多的非日籍人士會進入索尼的管理層。索尼管理層和董事會刮起的這股“歐美風”，或許還僅僅只是個開始。

　　索尼的“文官武將”

　　索尼的這次任命傳遞出一個信號，那就是索尼正在開始進行全面的企業戰略調整。而這一次調整，其實還是出井伸之以前關于索尼未來設想的一個延續。

　　為什么是斯金格、中缽良治和井原勝美接受任命？為什么原先憑借PS2幫索尼度過難關的實權派人物久多良木反而退出了董事會？在這三人組成的最高管理層中，每個人又扮演著什么樣的角色？

　　現年63歲、出生在威爾士的斯金格其實對日本文化并沒有很深的了解，他甚至不會說日語。不過，正是這位此前出任美國索尼CEO的英國爵士，成功的使索尼旗下的音樂、電影業務成為近幾年日本企業在全球市場上為數不多的業務亮點。

　　盡管斯金格沒有工程學背景，但他的就任將使索尼擁有一位對媒體、大眾文化和科技領域都深有研究的首席執行官。斯金格曾經在維亞康姆旗下的哥倫比亞廣播公司(CBS)從事了30年的新聞報道工作。1976年到1981年的5年中，他在CBS Reports紀錄片部門擔任制片主任，在他的領導下，該部門獲得了電視新聞行業幾乎所有的榮譽，其中包括31項艾美獎。1981年到1984年，斯金格在CBS晚間新聞部門擔任制片主任。1988年，斯金格被提升為CBS總裁，在此職位上他工作了7年。1997年5月，斯金格被出井伸之邀請加入索尼，后擔任索尼美國公司首席執行官。

　　由專業的、以“內容”見長的斯金格負責索尼的消費電子和娛樂業務，這似乎暗示著出井伸之早先關于索尼轉型于“個人寬帶網絡解決方案公司”的設想。出井從上任之始，便構想著把索尼的AV與IT相結合的硬件產品以及索尼的音樂、電影和游戲更有效的結合成一個整體。

　　而另一個關鍵人物中缽良治，將接過索尼電器產品部門這塊燙手山芋，他還將從安藤國威手中接過社長帥印。出井伸之在介紹中缽時稱他是一位“一直處于電子業務一線的純粹的工程師”。

　　1977年進入索尼集團的中缽曾從事磁盤開發等工作并取得重大成果，1992年擔任該公司記錄介質業務本部錄像帶業務部部長，1999年任核心技術＆網絡公司(CNC)記錄媒體公司NC總裁，2002年任公司常務執行董事，2003年擔任微系統網絡公司NC總裁。2004年至今除了擔任副社長兼首席運營官外，還兼任生產戰略本部部長。中缽的工作始終是圍繞著支撐最終產品(成套)的元件和制造部門展開。索尼公司的內部人員認為，“通過讓一直在‘背后’支撐著索尼產品生產的中缽擔任社長，預示著索尼風格的產品制造又將返祖歸宗。” 同時外界也相信，讓一個“純粹的工程師”擔任總裁，也是為了彌補斯金格的技術短板。

　　斯金格和中缽這一“文”一“武”，一“軟”一“硬”，或許能將出井伸之時代沒有結合好的硬件和娛樂內容更完美的融合在一起。而集團CFO井原勝美，曾在索尼工作了24年，之前成功扭轉了索尼與愛立信手機合資企業的業績，則在兼任副社長后，從經營戰略和經營資源分配的角度輔佐斯金格和中缽良治。

　　從這種角度看，斯金格、中缽和井原勝美所組成的“三駕馬車”，就要比久多良木和其他人的組合更均衡，而索尼這次更換CEO當然要完全服從企業戰略調整的需要。久多良木曾經被認為是出井伸之最有力的接替者，當索尼的消費電子產品跌入低谷時，正是久多良木手下的游戲娛樂部門幫助索尼度過了難關。不過，在面對媒體記者拋出的“外界呼聲很高的久多良木為何落選”這樣的問題，出井并沒有給予正面回答，只是說“中缽是一個善于聽取意見的人。他能夠認真聽取他人意見，在正確的時機做出正確的決斷。”不過綜合斯金格上任的情形來看，久多良木將不能像中缽那樣給予斯金格更多有關技術方面的支持，反而可能會在未來游戲娛樂的發展上與斯金格產生不同的想法。

　　新的架構將在2005年6月開始正式施行，屆時出井伸之和安藤國威都將退出索尼董事會。不過相信在斯金格上任的最初一段時間內，公司的實際權利仍然會掌握在前任CEO出井伸之手中。據消息人士透露，任命斯金格為索尼CEO是出井伸之的主意，而今后出井伸之將繼續留在公司擔任顧問。

　　技術的缺失

　　其實，索尼的變革并不是從斯金格的接任才開始的。早在1999年，出井伸之上任伊始就首先把完全被公司高管占領的38個董事席位裁減到了10個，并大力引進外部董事。與此同時，他關閉了索尼全球70個制造基地中的15個，裁員1.7萬人。但出井伸之一系列大刀闊斧的改革，并沒有解決令索尼最頭疼的問題—索尼需要減弱對消費電子產品主業的依賴，但同時又不能失去這個賴以成功的基石。

　　然而這兩個問題，在出井在任期間都沒有得到解決。今天，這個非索尼背景、非技術人員出身的新任CEO，又該如何處理出井任期內沒有解決的難題？

　　幾年前，只要到日本東京的秋葉原電器一條街逛逛，隨便與老板、店員聊聊天，就一定會聽到他們在大罵索尼新推出的PS2游戲機，害得其它品牌的DVD機全都賣不出去。那個時候，索尼曾經憑借Walkman和PlayStation等創新的消費電子產品改變了一代人的生活方式，而在CRT彩電領域，索尼也憑借特麗瓏技術橫掃市場。

　　可是，看看現在的索尼還在哪些方面享有遙遙領先的優勢呢？

　　一直是消費電子領域發燒友的《新世紀周刊》主編也無奈的說，索尼在家電領域的優勢現在已經不突出了。這位發燒友剛剛花13500元買了一臺日立47英寸16：9的背投放進了新布置好的家中，并配備了一臺支持7.1聲道的雅馬哈功放。盡管購買背投時他曾在日立與索尼之間反復猶豫，但考慮到索尼的投影管也是用日立的，并且當時同樣的價格只能買到索尼46英寸大小的背頭，他最終還是放棄了索尼。

　　憑借創新技能，索尼曾孕育出一個又一個充滿銳氣而創新獨特的產品，從口袋般大小的晶體收音機到Walkman、CD、特麗瓏彩電……但是，現在看看索尼的網站就會發現，索尼近幾年已經顯示不出多少技術優勢了。

　　在索尼公司網站上的“公司簡史”中，把索尼歷史按照每十年劃分為一個段落。在2000年之前的每個段落里，處處充滿了“第一”、“首次”的字樣。然而，從2000年以后，“first”這樣的詞匯再也沒有出現過。

　　在家電市場，由于索尼認為特麗瓏要比平面電視強，因此在研發過程中全力以赴，以至于幾乎徹底放棄了對平板電視的研發，而當平板電視成為主流方向的時候，索尼已經失去了大片市場。現在，當人們提起液晶電視和顯示器，三星是第一品牌，索尼甚至不得不借助三星的技術力量來建設液晶面板廠；在等離子彩電市場，先鋒、日立的技術已經逐漸超越了索尼，目前先鋒和索尼在日本國內的銷售比達到了4:1。

　　同樣，索尼在家電領域的老對手松下電器和夏普，也憑借著平板電視、DVD機和錄音錄像機等產品大幅提升了公司的營業收入。

　　而曾經給索尼帶來豐厚利潤的電影行業，如今也是表現平平。在索尼以60億美元并購了美國哥倫比亞電影公司后，蜘蛛俠、黑衣人II等影片的成功使索尼娛樂業務贏利猛增，影視業務創下了索尼銷售額與營業利潤的最好水平，分別達66.9億美元和4.91億美元。但是，影視業務最致命的弱點是缺乏穩定性，因為誰也不能保證每部影片都成功。

　　而最讓索尼痛心的，是它在數字音樂市場的失利。這個發明了Walkman和CD的企業，卻徹底失去了MP3市場。隨著蘋果iPod的熱銷，該公司的iTunes音樂商店到目前為止已經銷售了超過3億首歌曲，平均每天的音樂下載銷售量達到100多萬首。而與之相反，索尼自己的網絡音樂服務卻訪問者寥寥。由于索尼的VAIO Music Clip播放器只能播放索尼自己格式的樂曲文件，所以用戶每次下載MP3都需要進行一次格式轉換，這就讓使用者在傳送樂曲時需要花費更長的時間。盡管索尼后來也推出了能支持MP3格式的播放器，但顯然它已被蘋果甩在了身后。

　　“在出井的任期內，索尼幾次失去了領先的機會。LCD、MP3、半導體，一次一次把市場送給了別人。”一位在索尼日本總部工作過的員工說，“尤其是iPod，把索尼內部的人都快逼瘋了。”

　　在索尼的游戲平臺，盡管PS2還占有優勢，但也面臨著擁有雄厚技術、資金實力的微軟公司的全面挑戰。微軟在2005年1月表示，包含Xbox業務在內的家庭娛樂部門自五年前開始研發這一游戲主機以來首次獲利。隨著微軟Xbox主機最暢銷的一款游戲《最后一戰》(Halo)續集《最后一戰2》的推出，Xbox業務在2004年最后三個月的收入增長了20%。由此，微軟將對Xbox主機的全球銷量預期提高至2100萬~2200萬部，而此前微軟的預期還低于2000萬部。目前，微軟最新款的Xbox主機正在加緊研制，預計將在今年下半年推出，以抗衡索尼新版的PS3。

　　由于戰線過長，涉及筆記本電腦、手機、DVD、數碼相機、機頂盒、游戲、娛樂、金融……以至于索尼內部一位高層不無埋怨道：“索尼插手各種業務，想要在各項業務領域中都成為老大，這首先要在各方面創造出新一代的產品，這要求太高了。”甚至與出井伸之私交不錯的比爾.蓋茨還曾就此問過出井：“你是不是病了？”

　　“索尼必須加快步伐。”曾專門研究過索尼案例的泛太平洋管理研究中心董事長劉持金評論說。在他看來，此前在數字技術進入娛樂行業的通道上，索尼采用的是“買保險的戰略”，對幾乎所有的娛樂內容進入家庭的途徑，索尼都投資進行了足夠的研究。但問題的關鍵是，如果這些關鍵技術轉化成產品的時間過久，則這一戰略將導致企業資源的高度分化。正是因為資源的分散，才致使索尼幾乎在各個領域的技術優勢喪失殆盡。

　　受電視機、DVD等產品大幅度降價的影響，索尼在2005年2月初就發布預警，稱集團對2004年營業利潤的預測為1100億日元，營業利潤率僅為1.5%。而此前的規劃是，2004年，營業利潤要實現1600億日元。

　　出井伸之的失誤

　　面對眾多韓國企業的緊逼，索尼業績的下滑還不是最致命的，它在消費領域品牌優勢的逐漸喪失才更為可怕，因為這完全顛覆了索尼當初賴以成功的運作模式。

　　索尼的成功在于它獨有的戰略：針對不同顧客生產不同的電子產品然后高價銷售，并用獨特的方法進行市場營銷，強調產品技術的原創性。以往，索尼靠大力研發創造出的新產品，一般都能獲得30%以上的高額利潤回報，并由此樹立了高端的“貴族”品牌形象。

　　但是，索尼書寫輝煌的時代是一個割裂的時代，收音機就是收音機，電視就是電視，彼此孤立。同時，產品技術的更新換代也較緩慢，一個公司只要研發出一個領先的產品，就可以坐享多年的收益。但當網絡時代來到后，游戲規則發生了突變，在這種大環境下，新技術不僅更新得更快，而且需要更廣泛的合作分工。

　　在全球消費電子產品持續的價格戰壓力下，2003年索尼公司電子產品的利潤率約下降到1%，而十年前則為10%。雖然出井伸之一直希望開拓新業務，降低消費電子業務在索尼整體業務中的比例，但根據索尼2004年第三季度的財務資料顯示，電子部門在索尼的營收中占到了70%的比例。不過，運營利潤卻僅占36%。另外那些出井希望能彌補消費電子利潤下滑的新項目卻遲遲沒有出現預期的表現。

　　在記者發布會上，出井承認此次的高層人事變動純屬公司運作不利的被迫之舉，而分析人士更是毫不留情的把索尼的低谷狀態歸咎為出井的領導不力。曾經讓整個日本驕傲的索尼，今天也讓很多日本人懊惱又無奈，痛罵出井伸之對索尼的改革毫無成效。

　　無疑，出井伸之的戰略眼光是足夠長遠的。“互聯網和寬頻就是劃破制造業天空的兩顆隕石。”出井伸之曾經這樣表述。出井給人的印象是，在他面前，沒有什么新的概念不能接受，沒有什么新的變革不能理解。因此，如火如荼的互聯網浪潮深深的刺激了出井。出井認為，21世紀是網絡時代，如果索尼不從根本上進行從“產品策劃至上”到“經營模式至上”的思維方式的轉變，索尼就無法在網絡時代繼續生存。所以，出井要把索尼從網絡企業的“原料供應商”轉化為“內容供應商”。

　　2000年，出井伸之提出要在寬帶時代打造索尼夢幻世界，把電視機、生物技術、移 動電話、PS2作為連接寬帶的4個網關。2001年度更進一步提出要將索尼轉型為個人頻道網絡解決公司，把電子、娛樂、游戲、互聯網、金融作為索尼的5個骨干業務。到了2002年，出井伸之又提出索尼要成為“傳媒+技術企業”，實現技術和內容的完美融合。

　　然而，超前的思維和三年來變幻莫測的企業定位，并沒有為索尼帶來任何實質性的利潤增長。隨著索尼把精力更多地投入到游戲、娛樂方面，致使索尼在電子技術的研發上也放緩了腳步，逐漸失去了它賴以成功的技術領袖地位。

　　出井伸之的噩夢始于2003年4月，該年度第一季財報顯示，公司虧損了大約10億美元。這一消息令投資者極為震驚和恐慌，兩天之內索尼股價就下跌了25%左右，造成了著名的“索尼沖擊波”，并且整個2003年對于索尼來說都是災難性的。

　　為應對這種困局，2003年10月28日，出井伸之在東京召開了該年度第二次公司發展戰略會議，索尼集團開始啟動名為“Transformation 60”的轉型計劃，也就是索尼目前正在進行的“TR60”重構項目，開始了一系列基礎性改革措施。通過這一計劃，出井伸之希望，到2006年集團的利潤率能提升到10%，這是索尼2002年度利潤率的5倍。

　　現在，索尼已經把新的希望寄托在了基于Cell芯片的PS3和被索尼稱為最“酷”的產品便攜主機PSP上。PSP集游戲、電影、網絡三重功能與一身，已經在去年12月與《蜘蛛俠2》的影碟捆綁銷售，索尼希望PSP能達到“21世紀的隨身聽”的效果。不過，索尼的Cell仍處于原型階段。

　　正處于過去與未來間的斷層的索尼似乎需要一種新的靈感，而人們期待的，正是斯金格重新恢復索尼原有的創新活力。