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新浪財經訊 2005年2月22日-24日，中國企業家論壇第五屆年會在中國滑雪勝地黑龍江亞布力召開，本屆論壇的主題是中國企業基業長青之道-聚焦中國企業內部的經營管理。新浪財經對此次論壇進行全程圖文直播。以下為企業發展戰略論壇實錄：
張樹新：他把戰略廣義化，他認為戰略是企業基于自身資源和能力的盈利方式。投機戰略也是戰略，做項目也是戰略，選擇做項目型的房地產公司也是一種戰略，如果從這個
角度接讀戰略，就拋出了那些傳統的觀念，當然各位可以有不同的觀點。中國企業是否到了制定穩定戰略的時候，在環境沒有相對穩定的時候，當然這也許是我們今天討論不清楚的問題。剛剛聽完四位發言我們似乎可以幫幫他們分類，我們發現劉曉光、董文標他們幾乎是一類企業，他們在各自的平臺上建立了行業相對明顯相對基礎的戰略，這和無方向性的創業戰略制定是有差別的，等一會兒請曉光或者董行長再給我們講一下你基于自己的資源平臺你怎么制定了你的執行戰略？第二個問題我們還發現還有一類特征比如王志東，當他再次創業的時候，他在什么情形基礎上制定公司目標和戰略。
劉曉光：一個企業不管再難再苦再窮，你發展過程中肯定要有一個戰略。正是有了清晰的定位我才一步一步發展起來了，但是分析到最后我看有三個關鍵，第一個我的人力資源是能干的還是不能干，中國公司最后都輸在執行戰略過程中的首席或各種各樣的層次人員，我就輸在這兒了。第二個條件要考慮公司掌握控制的資源到底是哪些，比如我們對基礎設施，對一些資金肯定有很多熟的資源，這十年的發展過程我們發現不愁生意，我愁的就是執行這個戰略的人。第三是哪些技術方面是適應你的，我們采取在香港做基金，做四個上市公司，然后做各種各樣的金融資本市場運作，每一個項目都是非常成功的。所以制定戰略要依靠自己的人力資源能力和條件，另外依據自己掌握資源的能量和條件，另外在實施戰略過程中有沒有執行，這才能達到制定的目標。
陳琦偉：我覺得曉光講的內容和我講的完全是一致，曉光講他們是戰略投資銀行為先導的，曉光根據它自身的生存條件，他知道要做到這一點還不行還要找人，我覺得制定戰略不是遠大的空的理想而是實際的，我覺得曉光和我講的不矛盾。
張樹新：戰略不是一套MBA教材上寫的很多理論，是實際過程中根據你的執行情況修改整理的，它實際是企業的生存方式，就是結合自己的能力、人才資源，方方面面制定切實實際可操作的公司的一整套發展系統。董行長我還想問，在您接手民生銀行做正行長的時候你轉變這個戰略是基于什么制定的？在制定過程中由于它是小銀行它也要做富人生意，它怎樣制定的戰略執行系統？
董文標：搞企業首先要弄清楚自身的狀態，無論哪一個企業家不能說把自己的問題都沒有搞清楚就整事兒。第二個同業，尤其是城市同業之間是什么樣的狀況你再去做。民生銀行大體上考慮三個階段，第一個階段九年時間，我做行長以后，這五年我做行長，我提出在控制住風險的前提下超常規發展。為什么這樣？第一董事會吵架，賺錢有時候比較容易，分錢難。所以就必須要加速發展，不吵架，原來我們的經營班子。最愚蠢的判斷是最優秀的企業。第二加大銀行的加速積累，通過加速積累，為銀行將來辦出特色提供智慧支持。這九年，當然社會上有很多議論，所以說咬牙也要堅持超常規發展不出問題，我們董事長進來說這個銀行辦的沒有什么特色，我說現在飯都不吃飽還談什么特色。再利用民生銀行強有力的體制，所以說利用這種體制從中挖一大塊，所以民生利用9年時間走完了其他銀行15年20年的路程。去年我們開始進入第二個階段調整提升目標，民生銀行有三大目標，第一目標是機構重組和業務流程再造，第二個目標是數字化管理，打造高技術平臺，有六家IT公司200多人，我不當行長以后我留給民生銀行絕對不是多少資產而是這個團隊。我看銀行沒有數字化管理，什么內控、什么發展，什么辦特色純屬胡說八道。第三大目標就是團隊的提升。我們董事會要了1.2億，民生銀行的高官必須強制，我花費了半年時間找了人研究怎么分類，怎么培訓，然后弄到哪兒去培訓，搞市場必須到真正的資本主義社會，讓他感受感受。所以說這三大目標非常明確，不同的時期有不同的目標，這三大目標都在逐步實施。另外我的人才培訓從去年下半年在新加坡、香港、英國、美國的培訓班都搞起來了，我們聽取了國際上咨詢公司的意見，用兩年時間把知識更新搞完，讓它國際化一點兒，這就是調整民生銀行的三大目標，這一次完成超常規發展和前一次的超常規發展完全是兩回事兒。
張樹新：董行長還是用很生動的語言和事例描述了他在生存期和發展期不同的戰略制定過程。超常規發展借助制度優勢，你主要的優勢是體制，讓民生銀行活下來，在此基礎上制定今天的發展戰略。我們最后請志東介紹一下作為創業企業，他當時基于確定做這樣一家公司？這家公司基于什么保證能夠達到這樣的目標？
王志東：我參加過很多論壇，尤其是去年我們和很多民營企業家都談過，我發現大家說到戰略問題上的時候有幾個誤區，首先什么是戰略，很多人把戰略把目標對混在一起。使命就是我力圖要達到的境界，很多企業需要有這個，什么是戰略，我要把在現在的情況下如何能夠達到或者最有把握獲得成功的一套思想方法，比如農村保衛城市是戰略，建立統一戰線也是戰略，更具體的執行就是一個一個的戰術，每一仗怎么打，怎么調動資源，怎么用兵，這是所謂的執行。這在三個層次里面很重要的一點是如果你定出的是不可能執行的戰略，這個戰略肯定是失敗的戰略，同樣如果你沒有有效的戰略做支持，你這個目標也是不可實現的目標，所以有很多企業已經有了一個目標了，然后一直往下走說你執行不好，其實你執行不好的時候根源往往出在戰略上面。有些管理層做不好說是董事會的錯誤，這完全是互動的過程，這是我的觀點。
落實回來，我在2001年創辦點擊科技的時候，和其他的企業很不一樣，一般來講已經有了企業，基本上各方面的條件都已經成熟了，一上來操作空間是比較有限的，就是在這個框框里面能夠做的更好。而2001年我們辦點擊科技的時候我幾乎什么框框都沒有，好的一面說是沒有包袱，壞的一面是無從做起。我們首先是定使命，你做點什么東西讓你自己很幸福，你特別想做。然后是遠景，你想做成什么樣的東西，干了五年或者七年以后你希望是什么樣的，這個確定完之后再一步一步的實施，是否有足夠好的戰略支持我的目標，我的戰略是不是真正可執行。比較簡單的總結我們提出了一個“頂天立地，以人為本”這樣一個戰略思考的方法。我們做IT業，現在的IT業競爭非常激烈，過去還有文化、語言、政策因素做壁壘，現在基本上沒有了，現在要做一個IT企業首先面臨的國際性的競爭，你做的方向、業務等等必須是緊跟潮流的，舉一個例子比如說張樹新當時做的瀛海威她是跟了潮流，就是網絡，我當時作為一個外人來看，當時有一個沒跟潮流的地方，就是沒有走TCPIC的公開協議，我要了解技術的方向，這個方向怎么走的，知道它怎么走就比較好，所以目標方向要想清楚，就是要高瞻遠矚面向世界面向未來。
第二你做完以后一定要有市場，我們不是做研究是做企業。所以我就要了解這個市場是否能夠真正接受它，這個基礎是不是成熟了，如果說現在還不太成熟的時候你有沒有辦法讓它變的成熟。我們要非常務實的方向。
什么是以人為本。現在這個世界上掙錢的生意很多，但是哪一個適合你呢，這個非常重要，所謂的以人為本，首先第一我選擇的方向是否是我真正喜歡的，我不喜歡沒有激情做起來很痛苦。第二我喜歡是不是我能力所能達到，我是不是有這樣的資源，有這樣的經驗，是不是我做比別人做更好，是不是把我的經驗，我的積累，我外面的所有資源都能夠調動起來，如果一分析覺得這個可以打滿分這就說明你的方向是對的，所以我要確定這個方向的時候其實要把相關的戰略相關執行情況一系列反復論證，最后才有可能定出一個真正成功的戰略計劃出來。
最后簡單總結，按照我這樣的思路，我最后做協同軟件，我在大學時學的通訊畢業之后搞軟件，從新浪開始做網絡，作為網絡的管理軟件它是管理和技術的結合。網絡、軟件、通訊或者計算和通訊融合這絕對是潮流，現在已經是趨勢了。包括我們現在做這種產品，我為什么做產品不做項目呢，做產品比較熟練，我是做平臺的，這比較適合我，而且做平臺需要有一個強大的資本支持，因為做IT產品高投入上規模之后，達到一個規模臨界點之前是賠錢的，超過某一個規模它馬上就能變成暴利，所以必須有強有力的背景支持，這些我一分析正好是我所有優勢，有了這個優勢我就想這個計劃基本上可行。再往下細想就是人員的計劃、用資計劃、品牌計劃，什么時候開發布會，等等一系列的方案就要細化。
其實所謂定戰略就和當司機一樣，現在的車也好、船也好，都不像飛機，飛機還有一個自動駕駛的模式，現在我們公司基本上沒有自動駕駛的模式，當司機最重要是隨時把控你的方向盤，不管什么戰略什么執行都要隨時調整，隨時做判斷。剛才我所說的戰略規劃的過程，這個公司隨時有可能重新做一次，你必須隨時調整才能夠保證這個企業能夠持續的發展，第二你不會放過你身邊出現的任何新的機會。謝謝！
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