科技智囊：孫子兵法--跨國公司用的商戰寶典

　　市場就是戰場，不懂市場戰爭學的企業家，不可能帶領企業在長期市場競爭中取得最終的勝利

　　本刊記者 馮宗智

　　中國企業一直在激烈的商戰中搏殺，廣告戰、價格戰、口水戰、圈地戰……戰斗花樣 百出，這或許是《孫子兵法》這一古典兵書為何深受企業家青睞的現實背景。

　　沃爾沃卡車公司大中國區總裁兼首席執行官吳瑜章將《孫子兵法》游刃有余地運用在沃爾沃卡車的運營上。其成功是靠戰績說話的，十二年前，沃爾沃卡車公司便在中國市場開始了艱難的“開拓篇”，開始幾年，成績平平，直到1997年吳瑜章加盟，沃爾沃卡車才開始改寫在華史，連續七年保持在歐美品牌卡車中銷量第一的位置。

　　吳瑜章本人可以說是步步高升，2004年11月18日，升職為沃爾沃卡車公司亞洲區常務副總裁、沃爾沃卡車公司大中國區總裁兼首席執行官。這是從沃爾沃卡車公司中國市場總監，到大中國區副總裁兼首席運營官，再到亞洲區副總裁晉升之后的又一次“加官”。

　　吳瑜章介紹說，他正在寫一本“《孫子兵法》與市場戰爭學”的書籍，聽其一席話，頓覺其平和的話語中裹著火藥味，語言直白而切中要害，不乏殺傷力，其以競爭策略為導向的市場戰爭學，同以客戶為導向的市場謀略截然不同，盡管后者更加時尚，但吳瑜章似乎對管理時尚沒有太多的興趣。

　　在他看來，企業成功的關鍵點是很多的，但主要是競爭，如果說市場分析重要，競爭分析更重要。如果你不知道競爭者，你都無法定位，你不知道敵人在哪里，你說要贏得這片市場，行嗎？

　　不久前在北大的一次演講會上，吳瑜章嫌問題不夠刁鉆刺激，便問自己一個問題：“你吳瑜章既然這么精通中國文化，為什么最喜歡給國外公司打工，你所說的民族東西不都是自欺欺人嗎？”

　　他自問自答說：“我們的責任是給中國創造價值，未必在中國公司工作，我們要把我們的本事和能給周圍創造價值的東西結合在一起，把真正的價值創造出來，這不是虛的，沒有什么國外公司、民族企業之類的劃分，我們要想成為真正的強國，必須有這樣的胸懷，你看我們的唐朝，接受的是全球的文化。請問大家，我們沃爾沃是個什么公司？如果我們的研發人員、如果我們的“心臟”是在中國制造的，如果我們的產品零部件在中國生產，包括整車，你說我們是什么公司？你要看我們整個戰略，不是國產化，是整個沃爾沃集團的中國化。”

　　審時度勢，先謀而后動

　　昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之可勝。故曰：勝可知而不可為。

　　——《孫子兵法·軍行篇》

　　在吳瑜章看來，做企業首先要了解市場，如果只憑調研結果，就認定機會這么大，肯定發了，可是你回頭看看你的資源和能力到底有多強？你調查以后，這個機會非常好，但是這個機會稍縱即逝，不是錢不夠，就是人不夠，永遠是資源不夠，能力是建立在資源之上，還需要時機合適。如果抓的機會都大過你的資源，這是什么？這是個懸崖。

　　他繼而分析說，調研以后便是如何定位，你一定要確定你在這個市場的位置，就像攻山頭，市場就像這個山頭，你到底在這個市場是什么位置，我們都想當老大，但你是不是真是老大？通過資源、能力一分析，你就知道到底是不是老大。

　　在分析對手后，確定要打什么仗，這取決于你在山上處于什么位置。你自己以為你是領導，實際你是小不點，所以不要輕易去跟大的打。這個完了以后你要做的就是戰術分析，局部戰爭怎么做，然后就是執行了，分配你的資源，確定物流計劃，要多少軍隊，要多少糧草，多少水，多少彈藥，什么樣的彈藥。此后還要不斷地周期性調查，確認你原來設計的這些預先的東西還是這樣，沒有什么變化，或者變化了，一旦變化馬上調整流程，每年、每個季度、每個月進行調整還不夠，因為市場就是戰場，打仗的時候每一分鐘都在變化的。所以在我們打仗的時候要從敵人最意想不到的地方拼命攻上去，拿破侖說了我可能輸掉一場戰役，但我決不會丟失一分鐘時間。我們決不能浪費時間，因為你浪費時間，暴露了目標，從勝利的口中搶到失敗。不要在計劃、研究、實驗上浪費太多的時間。

　　兵無常勢，水無常形

　　夫兵形象水，水之行，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。故五行無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。

　　——《孫子兵法·虛實篇》

　　1997年，吳瑜章和沃爾沃卡車的一個經理剛剛來到公司。沃爾沃卡車的品牌不是最好的，價格也比別人高，但最終是如何取得勝利的？吳瑜章不無得意地說：“關鍵就是我們的佯攻，敵人的有生力量被我們消耗掉了，我們是在撿掉了滿地的谷子。甚至是對手打仗，我們撿谷子。”

　　臺北有一家大企業叫唐龍，他們的代理是兒女親家，15年來沒有買過一輛沃爾沃卡車，卻被偷襲。那時，吳瑜章操著滿嘴的北京話，飛到臺北，找唐龍投資科。在談判的最后一天，在沒有任何原因的情況下，吳瑜章突然降價。現在吳瑜章承認，那一單并沒掙到錢，但所有人都知道，沃爾沃卡車的偷襲打敗了一對兒女親家。

　　唐龍的營業額曾經是沃爾沃卡車(中國)公司的7倍，但自那以后，就沒有到過沃爾沃卡車(中國)公司的二十分之一。唐龍的老總每次見到吳瑜章都會說，我們是友好的競爭對手。吳瑜章心里說：“你是嗎？你是我的競爭對手嗎？你不是，你現在只是二十分之一，已經沒有你競爭的機會了，除非我自己從山上滾下來。”

　　企業兵法

　　管理大師彼得·德魯克曾經說，當大型企業首次出現時，能夠模仿的惟一組織結構是軍隊。美國著名的銷售戰略專家杰克·特勞特在《市場銷售戰》一書中，論述了像“游擊戰”、“側翼戰”、“進攻戰”、“防御戰”等不同的戰略原則。著名的藍徹斯特“安全法則”從軍事上保持優勢所需的軍力對比，推出企業品牌市場地位安全的下限、相對安全線、絕對安全線。商業對于兵法的廣泛借鑒意義，使兵法管理風行天下。在日本，許多大公司都潛心研究《孫子兵法》、《三國演義》、《智囊》、《菜根譚》等兵法權謀。

　　《孫子兵法》是部兵書，為我國春秋時代孫武所著，距今已2500多年，是我國同時也是世界現存最古老的一部兵書，一直為歷代政治家、軍事家、商人、學者奉為至寶。全書僅13篇，約6000字，但內容卻十分豐富，既有對戰爭規律的透徹闡述，又有軍事方面的宏韜大略，還有戰略戰術諸多方面的神機妙算。松下幸之助多次表示“孫子是天下第一神靈，我公司職員必須頂禮膜拜，認真背誦，靈活運用，公司才能興旺發達”。企業家大橋武夫還著《用兵法經營》一書，宣揚如何用兵法經商；在韓國，《孫子兵法》的銷量創韓國出版史上最高紀錄，孫子提出的“智信仁勇嚴”五德，被視為企業家的道德信條。時下，越來越多的中國企業也將《孫子兵法》應用于企業實踐。

　　對話吳瑜章

　　我們要的是成功者而不是英雄

　　科技智囊：你本人對《孫子兵法》有很深的研究和體悟，一旦將之推廣成公司的行動指南，會不會導致公司文化就是老板文化？

　　吳瑜章：我們公司正在推行“去吳瑜章化”，就是不能用人代替系統，重要是要看程序是如何規定的，不是老板說什么，就做什么。我們公司的文化是BE DIRECT(直來直去)，領導說話是什么意思就是什么意思，不能讓員工猜謎，軍隊是不允許猜謎的，而是軍令如山。

　　科技智囊：《孫子兵法》源于軍事管理，那么在貴公司管理中是不是有很多軍事化的特色？

　　吳瑜章：不是軍事化，公司就是軍隊，對于軍隊來講，什么是機會，就是你的敵人；什么是資源？就是兵力和軍餉；什么是能力？就是你的戰斗力。

　　科技智囊：對于軍人來講，是不辭勞苦的，你對員工的辛苦程度的界定和底線是什么？這與人性化管理是否沖突？

　　吳瑜章：如何把工作不變成苦役？關鍵是在心態。千萬不要干你不愿意干的事，不要為錢工作。公司就是一個平臺，如果你有野心，你看看這個平臺能否實現你的目標。我招聘時經常問應聘者，你是不是主動前瞻？是不是積極向上？如果只是滿足于叫干啥就干啥，就不要來。

　　科技智囊：從市場戰爭學角度，你如何看待競爭對手和客戶？

　　吳瑜章：市場不是客戶，而是公司與公司之間的對攻，這是市場戰爭學的根本，公司競爭，要看敵人、位置、資源能力，要有迅速打擊能力。作戰從分析敵人開始，分調查、目標、戰略、戰術、資源配置、執行、中樞七大環節，我們企業現在的通病就是一有問題就怪執行，實際上應該向七大環節同時檢查。

　　客戶是相對的，為什么對你滿意？這是相對于其他競爭對手的比較結果。戰場在客戶的頭腦，但拼搏是在競爭對手之間進行的，競爭的結果就是你在客戶心目中的位置。

　　科技智囊：你一方面主張“仁者無敵”，又言“仁”不僅僅是仁慈，那么你如何理解“仁”？

　　吳瑜章：成大事者必善登高而望遠，管理企業，就像帶兵打仗，貽誤戰機者一定要殺，手上沒有粘過血的軍人不是軍人，為什么說得這么血腥？因為商場就是戰場，如果你不把這些人從你的團隊里除掉，一旦帶這樣的兵上戰場，你手上粘的是你自己所有軍隊的血，所以要早除后患，這不是心狠，而是心慈。

　　仁不僅僅是仁慈，更包含智慧，如果在商業往來中同任何一方建立關系都能做到雙贏，所有的人都愿意同你打交道，因為這會給他們帶來利益，這包括客戶、員工、甚至是敵人，如果他們都得到了自己想要的東西，你又怎么會得不到自己想要的東西呢？

　　科技智囊：你曾透露：“我在美國這十幾年，所受的痛苦，特別我是第一代去的，從大陸去的，你根本不了解，現在去的孩子，根本沒法比，你不知道生活多苦”，這些苦難對你后來的發展造成了哪些影響？

　　吳瑜章：最重要的是有一顆平常心，吃過那么多苦，明白是上天給你機會，并非你有多能，只是抓住了機會，因此不要太狂妄。我去美國很早，回來的也很早，回來時很多朋友都覺得我是不是在美國混不下去了，其實真正的原因是我覺得自己并不是那么有能力，所以要把自己唯一的優勢充分發揮出來，并加以擴大化。我是一個很懶的學生，正因為自己不是頂級聰明的人，所以才會非常執著地去做一件事。

　　科技智囊：相比很多外企的中國高層都難逃離職命運，而你卻步步高升，這里有什么訣竅？

　　吳瑜章：像我這樣的人，也可以稱作“海歸”，最大優勢是在國外企業進中國、中國企業走出去之間架橋，在兩種文化中間架橋，我們的任務只有一個，就是把橋搭寬、搭結實，不斷加大其通行能力，我們的角色就是溝通者，這需要我們對兩種文化的社會化程度都相當深，溝通絕不是在語言層面。我現在已養成習慣，每天要寫好多電子郵件，給國外總部的上司解釋各種問題，有的問題要解釋幾十遍，有的可能要解釋兩三年，為了便于理解，有的還要做成圖表，甚至動畫，你永遠都要明白，你這樣做的目的是要讓他看到你想讓他看到的東西。

　　科技智囊：你說過“我們公司要的是成功者不是英雄”，那么你如何界定成功者與英雄？

　　吳瑜章：很多英雄的做法不是為了獲得勝利，而我們需要的是活著回來，贏著回來，而不是簡單的個人英雄主義。我們公司主張，只有功勞，沒有苦勞，中國有句古語：敗軍之將，不敢言勇。如果你很辛苦，業績就隨之而來，否則，你就是在浪費公司的資源和自己的精力，如果我們不打勝仗，那么我們為什么要打仗？