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本報記者 王英
戰略轉型正成為中國許多成長型企業共同面臨的一個問題。
近日，國內最大的數碼產品分銷代理企業DEC中恒集團也開始了自己的戰略轉型。這家在中關村摸爬滾打了十幾年的企業，目前年營業額已經達到了數十億元，在企業發展正盛的
時刻卻選擇了從分銷代理型企業向經營自有品牌型企業的戰略轉變。本報記者專訪了DEC中恒集團董事長秦亞良，他為記者講述了成長型企業在轉型期所面臨的一些共同問題。
為什么要轉型？
《財經時報》：作為一家在數碼分銷領域的成熟企業，DEC中恒為什么要選擇轉型，為什么選擇在這時轉型？
秦亞良：企業發展的過程就是一個不斷轉型的過程，在不同的環境下，企業為了發展會選擇不同的轉型。我們在代理分銷行業已經做了11年，但是隨著這個行業所處環境逐漸發生變化，我們也就開始考慮轉型的問題。這種變化主要體現在中國加入WTO之后，國外品牌在中國的直銷力度逐漸加大，銷售鏈更加扁平化，這就導致以代理分銷為主的企業生存空間逐漸縮小，為了謀求企業的長遠發展，因此我們選擇戰略轉型，從原來的以代理分銷為主的企業逐漸轉型為以自有品牌為主的企業。
實際上，在1999年的時候我們就認識到環境的變化，并開始考慮戰略轉型，進行準備工作。在這幾年的時間內我們主要進行了兩項準備工作，一項是從2000年開始逐漸經營自己的品牌，并且進行資金和技術的儲備，技術方面我們在韓國設置了兩個合資的研究所，在深圳成立了自己的研發中心，經過幾年的研發，目前我們已經擁有了MP3、學習機等數碼產品的核心技術；另一項準備工作就是加強終端銷售渠道的建設，目前我們終端的渠道建設已經達到了一定的規模。而之所以選擇在這個時候轉型，是因為我們考慮環境已經成熟，我們自己的準備也比較充分了。
如何在轉型中建立新優勢？
《財經時報》：分銷型企業主要面對的是企業客戶，這種模式下渠道優勢是企業的核心競爭力，而自有品牌型的企業將直接面對消費者，這種模式下品牌優勢、產品優勢就會顯得更為重要。你們如何去建立這種新的優勢，在企業架構和人才方面要如何進行轉變？
秦亞良：產品優勢也就是技術優勢，經過幾年的積累和準備，我們已經在一些技術上取得突破，具備了某些重點產品的產品優勢，為了持續擴大我們的技術優勢，我們在技術研發方面的投入也逐漸加大。比如今年的投入就至少是去年的兩倍，從去年開始，我們還在國內外引進大量的技術人才。在國內，我們面向全國100多所高校招聘了五六百人的工程師；在國外我們則從印度、俄羅斯招聘了一批軟件工程師，同時還加強同國內外高校、研究機構的合作與投入。與我們準備與之競爭的跨國領導品牌相比，目前品牌優勢還是我們的一個弱項，因此我們現在會加強在品牌推廣方面的投入，除了請專業的廣告公司對我們的品牌進行包裝和策劃之外，還會加大廣告和銷售終端的投入。
而為了適應企業轉型，我們在企業架構方面也進行了一些變化。比如我們的市場部就從原來內部的職能部門改成了直屬的事業部，在人才方面也加強了市場型人才的網羅。
如何面對轉型期的挑戰？
《財經時報》：像DEC中恒這樣的戰略轉型是中國許多成長型企業的一個必經過程，你認為在這種轉型過程中，對于企業的管理者來說，最大的挑戰是什么？
秦亞良：我認為在轉型的過程中，最大的一個挑戰就是思想觀念的轉變，包括管理層觀念的轉變，也包括員工觀念的轉變。因為對于代理分銷型企業來說，企業在產業鏈中扮演的角色是單一的，而對于經營自有品牌的企業來說則要參與整個產業鏈，因此管理層和員工就都要進行觀念的轉變，要從分銷型團隊轉變為一個市場型的團隊。另外對管理者來說，經營自有品牌的企業，管理的復雜程度也增加了。
《財經時報》：在企業戰略轉型期，由于投入加大，而回報又不能在短期內實現，因此會遇到資金緊缺的問題，這也是許多民營企業發展的一個瓶頸問題，你們是否有這方面的困難？如何解決資金的問題？
秦亞良：當企業快速擴張、急于擴大規模的時候的確會遇到資金短缺的問題，但是DEC中恒目前并沒有遇到這樣的問題。首先我們經過十幾年的積累，已經在幾家銀行得到了很高的綜合授信度，這個授信額度目前我們還基本沒有使用，如果需要大規模資金投入的時候，我們就可以去使用，另外我們一直把握著企業投入與積累的平衡點，不追求盲目的快速擴張，不會為了追求發展的速度而損害穩定，企業快速擴張雖然有成功的例子但失敗的仍然居多。
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