|
作者：W. Chan Kim
ReneéMauborgne
當今社會，物質的高度繁榮使許多行業都出現了供大于求的局面。而企業在過度擁擠的行業里競爭，是無法長久擁有出色業績的。要想獲得持續的贏利性增長，企業就必須開
創一個沒有競爭的市場空間，即作者所說的“藍色海洋”。
在藍色海洋里，需求是創造出來的，而不是你爭我奪搶來的。因此，企業在這里有足夠多的機會快速取得贏利性增長。而在紅色海洋——現已存在的行業里，企業之間常常是明爭暗斗、相互較勁，以求在有限的需求中多分得一杯羹。隨著市場空間越來越擁擠，企業的贏利和增長前景也就日趨黯淡。根據作者對108家企業的研究，藍色海洋的確是企業增長的發動機。
開創藍色海洋有兩種方式，一種是創造出全新的行業，就像eBay開創了在線拍賣行業一樣；另一種更常見的形式是，通過拓展現有行業的邊界，在紅色海洋的內部開辟出一片藍色海洋，比如太陽馬戲團就打破了馬戲與戲劇之間的傳統分界線，開創了一個無人爭奪的市場空間。該團吸引了一個原本不是這個行業顧客的全新顧客群——習慣于光顧戲院、歌劇院和觀賞芭蕾舞的成年人與企業客戶，這些人愿意為一種前所未有的娛樂體驗支付數倍于傳統馬戲的票價。正是憑借開創了藍色海洋，太陽馬戲團得以在整個馬戲行業長期低迷的環境中，10年內把營業收入提高了22倍。
作者研究了過去百年間30來個行業開創的150多片藍色海洋，從中發現了一些重要規律：
藍色海洋的開創并非技術創新。雖然藍色海洋的開創可能涉及技術，但很少會是技術創新，而更多的是一種價值創新。許多藍色海洋的開創，用到的都是業已存在的技術。即使是福特汽車公司那具有革命性的裝配線，也可以從美國肉類加工業中找到原型。
藍色海洋多為既有企業所開創，而且通常是在自己的核心業務之內。研究表明，在開創新市場空間上，既有企業并不處于劣勢。比如，通用汽車、IBM在開創藍色海洋時都是行業里的老廠商。此外，既有企業開創的藍色海洋通常都是在其核心業務的內部。有的人總是認為新市場遠在天邊，實際上，在所有的行業里藍色海洋都近在眼前。
以企業和行業作為分析單元是錯誤的。企業和行業是傳統的戰略分析單元，但在解釋藍色海洋是如何以及為何被開創出來的時候，它們就派不上什么用場了。最合適的分析單元是戰略舉措，即推出具有市場開創性的重大業務時所涉及的一系列管理行動和決策。開創新市場空間的關鍵并不在于龐大的研發費用，而是要采取正確的戰略舉措。
開創藍色海洋有助于打造品牌。藍色海洋戰略的力量非常強大，一項藍色海洋舉措能夠建立起延續幾十年之久的品牌資產。比如，福特的裝配線在1908年生產出了第一輛T型車，現在活著的人們當中，極少有人經歷了那個時刻，但該公司至今仍因為這項藍色海洋舉措而在品牌上受惠。
藍色海洋戰略最重要的特征在于它摒棄了傳統戰略的根本宗旨，打破了價值與成本之間的平衡，即降低了自身成本，又為顧客提供了更高的價值。此外，由于藍色海洋戰略樹立了較高的進入壁壘，阻礙了競爭者的模仿，其開創者通�？梢栽�10到15年里坐享收益，而不會遇到任何有威脅的挑戰。
摘自哈佛《商業評論》2004年12月刊
| 
