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編者按：經過20多年的成長發展，中國民營企業在國民經濟中發揮了越來越重要的作用。而隨著中國市場經濟的逐步發展成熟，民營企業的生存和發展環境也發生了明顯的變化。如何從戰略高度，剖析中國民營企業的成長環境和方式，對于民營企業總結過去，尋找準確的戰略定位，將企業做大做強及參與國際化競爭，有著深刻的意義。
［管理透視］民企決策：告別機會主義
作者：梁漢星
改革開放以來，中國民營企業取得了較快的發展。根據有關資料統計，中國民營企業(非國有企業)所創造的國民生產總值已超過了60%，安排城鎮就業達到了75%，實現利稅額的占有比例也達到了70%以上，從而成為了我國國民經濟發展中不可或缺的中堅力量。
但也應清楚地看到，民營企業的快速成長和發展，其中有很大的一部分是依靠機會或創業者的勤奮與膽識而走到今天的。隨著企業規模的不斷發展壯大和市場競爭環境的變化，中國民營企業在戰略、財務管理及公司治理結構中存在的問題，日益成為了制約企業成長和持續性發展的重要因素。如何在公司戰略決策中，盡快告別“機會主義”的思維導向，將企業發展做大的核心力量轉移到打造公司核心競爭力和改善公司治理的軌道上來，是中國民營企業所要共同面對和研究解決的問題。
“機會主義”贏利空間已越來越小
在中國民營企業成長歷程中，有不少這樣的例子：某些企業在經歷快速成長后，又快速墜落。如國內知名民企南德集團、歐亞農業、愛多公司、農凱集團、德隆集團等。究其失敗的根源，就是在公司戰略定位上，對機會主義的熱烈追隨和在財務管理、公司治理方面存有缺陷。而這些，是很多中國民營企業都存在的問題。
首先是在公司戰略決策中對機會主義的熱烈追隨。在我國改革開放初期，由于市場大多數商品的短缺和金融體系、法制建設的不健全，給很多民營企業帶來了憑機會致富的機遇，如依靠生產資料和產品價格的雙軌制進行投機獲利，利用政府控制的稀缺資源在市場上進行套利，利用資本市場和金融管理體系的不完善，以操控股票價格或以金融借貸之名，對他人或國家財富進行“智取豪奪”等。由于依靠機會致富比依靠個人勤奮、企業競爭力致富來得方便快捷得多，因此得到了眾多企業的熱烈追隨和仿效。
隨著我國市場經濟的逐步發育成熟與國家法規、資本市場、金融管理體系的不斷完善，“機會主義”的贏利途徑和空間已經越來越小。在這種情況下，民營企業要實現做大做強和可持續發展的目標，必須在決策思維導向上，及早告別“機會主義”的幻想，把企業成長發展的戰略主題，轉移到整合、打造企業核心競爭力和改善公司治理的軌道上來。
戰略、財務、公司治理結構是決定因素
從財務方面看，中國很多民營企業在設計其業務成長模式過程中，普遍缺乏科學、穩健的財務安排。很多企業財務日常工作的重點就是記帳和算帳，而沒有將財務預算、資產債務結構比例的設計、現金流量管理、財務風險管理、財務與業務的互相協調匹配等現代管理會計的內容作為主要的工作來抓。其結果是使公司業務的高速成長得不到穩健財務的支持，從而導致企業經營過程中的“貧血”或“白血”癥，最終導致了企業巨人的墜落。如中國知名和大型民營企業德隆集團的最后崩潰，財務問題就是其主要的導火線。
從公司治理結構來看，中國民營企業公司治理結構中存有的問題表現得更加突出和普遍，過分的“家長”集權，缺乏科學合理的組織體系設計和團隊組織分工，管理制度不完善等，成為了中國民營企業做大做強和實現可持續性發展的最大障礙，同時也是部分民營企業決策失誤、活力不足、效率低下、效益滑坡、成本風險失控等“百病”之源。
假如把一個企業比喻為一座大廈，公司戰略就是這座大廈的設計圖紙，沒有圖紙就施工建樓，肯定會出現較多的問題。中國民營企業很多都做不大、走不遠，正是由于缺乏科學合理的“戰略施工圖”(公司戰略規劃)所導致。
假如把一個企業比喻為一個人，其財務安排就好比是這個人的供血系統。一個企業缺乏穩健的財務安排(包括財務預算，合理的資產債務結構，現金流量管理等)，必然會出現“頭暈”(決策困惑)，“手麻”(業務成長受阻)、“腳凍”(組織指揮失靈)等癥狀，從而使企業事業發展受阻或停頓，直至崩潰。
假如把一個企業比喻為一輛汽車，公司治理結構就是這輛汽車的部件構成和運行規則，缺乏嚴謹的組織整合與制度約束，是很多中國民企(也包括國有企業)組織渙散、執行能力差、管理效率低下、成本及風險失控的主要根源。
作者簡介
梁漢星，現任深圳市均翔投資擔保有限公司營運總監、首席財務策劃師。曾于銀行、證券公司、民營企業集團任高級管理人員職務。長期從事企業戰略、財務及公司治理結構的研究策劃，是國內較早關于經理人制度的專著———《資本委托管理制度》的作者。
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