東方企業家：華人企業國際化 不是大好就是大壞

　　國際化的“蛋”

　　外界對宏基任命意大利人蘭奇擔任全球總經理一事褒貶不一，但不管怎么樣，宏基為志在國際化的華人企業，又尋覓到了一條新的發展道路

　　文/本刊記者 顧冰

　　很難讓人相信，一貫以打造華人品牌為己任的施振榮，竟將宏基的前途命運交到了一位意大利人手中，就連見慣大場面的《紐約時報》、《華爾街日報》也紛紛表示，“這項升遷，實在不平常。”

　　“這是我退休前，最后一次的重要決定，”施振榮在宣布自明年元旦起，將由意大利人、宏基泛歐地區總經理蘭奇(G. Lanci)接掌全球總經理時，很是振奮，“宏基快要成為國際化的企業，花了快30年終于達到這個目標�！�

　　施振榮有理由高興，歷經20年國際化進程，宏基交的學費據說已不下百億，如今終于下出蘭奇這個“蛋”。更重要的是，如今宏基的筆記本電腦銷量已躍居歐洲第一，也算熬成正果。

　　與宏基相比，大陸許多企業還處在交學費的過程中。也難怪在中歐國際工商學院“中國企業全球化論壇”上，TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)首席執行官趙忠堯在施振榮面前更多地表現為學生。

　　的確，盡管華人企業國際化已嚷了多年，但按照國際默認的判斷企業的國際化程度的標準(即海外銷售、海外員工占總員工的百分比、海外投資的比例)，哪怕是國際化楷模海爾、華為、TCL，他們的國際化都不能說是成功的。與大中華區業務僅占全球營收15%的宏基相比，TCL們的“蛋”還在孵著，因為即使是入選“世界最具影響力的100個品牌”的海爾境外業務比例也不過17.1%(海爾中報數據)。

　　國際化，不是大好就是大壞

　　華人企業國際化，“不是大好，就是大壞，”對企業全球化有著深刻研究的中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授楊國安表示，這當中幾乎沒有中庸道路。因為華人企業在海外的投資通常是山高皇帝遠，若投資失敗，“收都收不回”，往往血本無歸。

　　1992年，當首都鋼鐵公司以英雄姿態以1.18億美元收購秘魯鐵礦，并成為中國鋼鐵公司海外收購第一案例時，恐怕沒想到今天的鎩羽而歸。如今，首鋼已無法忍受持續不斷的員工罷工，痛下決心甩掉困擾自己長達12年的包袱，成為他們的惟一選擇。而當年1.18億美元的巨額投資，現在僅換來1300萬的回收和一個至今捧在手上的“燙山芋”。

　　就連如今的成功者宏基，當年也為國際化付出過慘痛代價。1990年，宏基以9400萬美元購并了美國高圖斯(Altos)公司，后來的結果表明，這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。高圖斯公司原有的員工難以融入宏基的企業文化，雙方溝通起來非常困難。而且，由于支付這些員工的費用極為高昂，于是1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現大量虧損。施振榮回憶，在這種情況下，宏基只能“小輸當贏”，哪怕去年虧損了100元，今年還是虧損50元，“我照樣發你獎金”。

　　打了20多年國際仗的施振榮，也不得不感嘆華人企業國際化的艱難。的確，美國企業可以“用一套美國制度就可吃遍天下”的情況，“打仗相對簡單”。而華人企業就需面對種種困難，企業文化不同，地區形象不佳，早期宏基在做國際品牌的時候，一直把臺北放在最后面，因為消費者也許看到臺北就不買了。楊國安也認為，在某種程度上，華人企業國際化的艱難程度遠遠高于歐美企業，如果華人企業國際化到新加坡、馬來西亞還問題不大，但若到美國，和客戶“談的都是美式橄欖球，聊都沒法聊”。

　　國際化，一場不得不打的仗

　　盡管面對諸多“不是大好，就是大壞”的指責，放眼國際的宏基繼任總經理蘭奇卻毫不客氣地說：“臺灣市場的個人計算機只是全球市場的1%，宏基要成長，只有走向國際�！�

　　盡管與宏基相比，TCL們有著龐大的母體市場，但再大的母體市場總有飽和的一天。業內人士也早有分析，在中國彩電降價-擴張產能-再降價-再擴充產能的循環中，不僅使國內市場飽和，而且還出現了巨大的產能剩余，“走出去”成為一個緊迫的話題，所以對像TCL這樣的中國彩電企業來說，需要借助一個全球性公司的支撐來打磨自己在全球更廣闊水域中的游泳能力，尤其是在美國對中國彩電提起反傾銷訴訟之后，蹲在家里的出口模式遇到巨大的障礙，國際化成為必然。

　　對中國企業而言，往往成長性比利潤更加重要，走出去是李東生的選擇，也是華為任正非的決斷。任正非早就判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。早在上世紀90年代中期，在與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出,要把華為做成一個國際化的公司。而如今，華為的海外市場業績已發展得相當不錯，占到了總業務量的30%。

　　而從著名跨國經營專家Christopher Bartlett博士所劃分的企業跨國經營階段分析(見下表)，TCL及華為都走了一條循序漸進的道路。TCL最早的王牌產品——TTK磁帶便是中外合資的，而后日益擴張的TCL開始加快進入國際市場的步伐。巧合的是，TCL和華為都在越南市場找到了突破點，如今TCL彩電已進入越南市場彩電銷售前三名，而華為在越南的招標也是國際市場上第一次真正的中標。從目前情況來看，TCL、海爾還停留在企業全球化的第三階段，即多國階段；而施振榮按照業績提拔蘭奇的做法，則顯示了宏基的跨國經營已達到全球運營的階段，是把全球當作一個整體來考慮。

　　用二流人才打一流仗

　　“華人企業國際化的最大難題，在于缺少國際化人才，”中歐管理學教授楊國安說道。的確，TCL與湯姆遜合資創建公司、與阿爾卡特合資成立TCL阿爾卡特移動電話有限公司(TAMP)后，缺少國際化人才成了TCL的最大“短板”，就連身兼TTE高級顧問的楊國安也開始為TCL充當起高級獵頭的職務。

　　而施振榮也在感嘆，缺少國際化人才困擾宏基多年，一方面臺灣地區市場太小，難以培養本土的國際化行銷人才；另一方面，宏基又難以留住國際行銷人才。施承認，在目前情況下，就連宏基這樣優秀的華人企業，也只能留住二流國際人才，因為一流人才對華人企業信心不足，“不敢把他的前途壓在這里”。對于蘭奇的異軍突起，施振榮甚至認為這是“可遇不可求的”，施振榮回憶，上世紀90年代宏基收購德州儀器(TI)筆記本電腦部門后，很多國際人才都離開了宏基，而蘭奇留下了，事后施振榮問起此事，蘭奇的回答是：“我以前在TI打仗，TI不是只做PC，還有半導體，這場仗打好打壞對總部來說根本不重要，我為什么打一個不重要的仗呢？”想打非勝不可的仗的蘭奇留在了宏基，但像蘭奇這樣的國際人才并不多。

　　華人企業國際化的瓶頸在于，“得讓國際人才打江山”，曾做過宏基首席人力資源官，親身參與過宏基國際化進程的楊國安表示。而從宏基國際化進程可以看到，在歐洲“老中”辛苦半天也僅是打平而已，在美國更是虧得厲害。而一旦放手起用國際人才，宏基竟成為歐洲筆記本電腦第一品牌。楊國安認為，華人企業的優勢通常在于創業精神、靈活、速度，在華人地區自是通行無阻，而在歐美與洋人競爭，起用“老中”無異于“用游擊戰的人才打正規戰”。

　　當然，起用國際人才也不是一蹴而就，施振榮對蘭奇的觀察就歷時7年之久，并非貿然找個“空降兵”。楊國安也表示，華人企業對國際人才的起用，要給予信任和尊重，需要從小授權做起，而當“國際人才做出成績來，就要給予更多尊重，更大授權”�！耙獙W會分享權力，”楊國安對華人企業告誡道。

　　此外，楊國安認為，華人企業由于種種原因，很難吸引和保留國際人才，如果說華人在跨國企業中會擔心玻璃天花板，那么國際人才在華人企業也會有這種擔憂。而此次宏基任命蘭奇做總經理，一方面為國際人才示范了一條晉升之路；另一方面也為集團國際化鋪平了道路。明年元旦將升任宏基董事長的王振堂就表示，蘭奇擔任總經理這是給宏基人的警惕。宏基人老是把“國際化”放在嘴上，但常常仍是華人思考，“現在我就放一個最大的變因，把總經理給外國人做�！�

　　奉行“賺錢商業文化”

　　“公不公平不重要，輸贏才重要，”王振堂在記者會上為蘭奇高呼。外界也普遍認為，蘭奇升任總經理，頗有些論功行賞的感覺。

　　的確，宏基歐洲的業績實在太強了，強到哪怕大陸市場成長了30%，但與歐洲100%的成長相比，“強到我的成長沒被注意到”，宏基大中華區總經理林顯郎顯得有些無奈。5年前，宏基泛歐洲市場(歐洲、中東、非洲)占業績比重不過36%。但今年宏基在自有品牌業務業績相比已成長1倍的前提下(約425億元人民幣)，而由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻比例卻已逼近七成。蘭奇用7年時間，將宏基變成歐洲最大的華人企業。今年第二季，宏基更打敗全球第一大個人計算機業者惠普科技，在西歐拿下筆記本電腦市占率第一，在6個國家拿下第一名。

　　楊國安認為，蘭奇升任總裁體現了宏基“贏”的精神。這對國際化企業有著頗多頗多借鑒之處，因為所處文化不同，對不同的文化、生活細節必須包容，只抓共同點。舉例說，對于法國人而言，下班關手機、每年休假6個禮拜是天經地義；而“老中”可以每天都加班，手機24小時都開著，但你“必須包容，而不是改變別人的文化”，不能以生活方式評判優劣。在這種情況下，在企業中奉行全球統一的“賺錢商業文化”就顯得尤為重要。因為只有抓共同點(業績)，才能讓國際人才看到一視同仁，“老外才覺得有機會出頭”。

　　施振榮也認為，全球各地有不同的文化，但商業文化的差異就少得多，畢竟賺錢的道理還是一樣的。而需要對三種不同文化進行融和的TTE趙忠堯也認為，對于中國文化、法國文化、美國文化的整合，如果僅從商業方面考慮問題，會使企業文化的融和變得簡單化。在這過程中，互信及互相尊重就顯得尤為重要。

　　的確，在任何一家國際化企業中，包容及承受顯得尤為重要。身為TTE首席執行官的趙忠堯就承認，在集團內部薪酬比他高的多的是；而貴為宏基董事長的施振榮也表示，在集團內“比我工資高的，至少有10個人”。在這種情況下，公不公平并不重要，創造一個“贏”的環境才最要緊。

　　巧合的是，宏基在國際化進程中，與TCL、波導等志向國際化的企業有著頗多相似。相比TCL與湯姆遜、阿爾卡特，波導與西門子的聯手，宏基也曾收購高圖斯、德州儀器筆記本部門，并由此吸收了大量國際人才。經過20多年的耕耘，宏基終于等到了豐收的一天。7年前，施振榮就萬萬沒想到，自己通過購并，竟吸收了一個未來的接班人。恐怕這也是施振榮告誡趙忠堯要“從長計議”的原因吧。在施振榮與趙忠堯的交流中，趙忠堯曾問過施振榮這樣的問題，TTE“面臨很大的挑戰，就是中國人怎么去管理西方人”。而施振榮對此的回答是，必須要從長計議，一步步來，在發展中要“有效地借助當地的管理人才”。

　　明年，年滿60歲的施振榮就將退休，但他說他閑不住，未來他將把更多精力投放在創投公司——中華智融上。為減輕宏基變革的壓力，他也將帶去相當一部分宏基老員工�！岸颊f我，觀念要領先別人10年，”施振榮說這話時有些自嘲的味道，不管是宏基的國際化還是分割再造，在業內看來都超前了些，為此宏基也交了頗多的學費。

　　而在外界看來，宏基任命意大利人蘭奇擔任總經理的事例，恐怕又是一“領先10年”之舉，就連見多時廣的楊國安都表示，“從來沒見過”。但不管怎么樣，宏基為志在國際化的華人企業，又尋覓到了一條新的發展道路。