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□本刊特約撰稿人 李方 本刊記者 楊云龍
2004年12月8日，被傳來傳去的聯想收購IBM個人電腦事業部的事情終于塵埃落定。聯想以12.5億美元和承擔5億美元債務的代價，收購比自己大差不多4倍的IBM個人電腦事業部，包括全部的技術、工廠和員工。
對于聯想來說這是一次傾家蕩產、毫無退路的豪賭。盡管聯想集團主席柳傳志一再表示機遇大于風險，但總體上來講，業內人士對于聯想的這次行動都表示出一定的擔憂。
聯想在香港股市開盤后的走勢更是說明了資本市場以及投資人對于這次合并的態度。2004年12月9日聯想在香港的股價收盤于2.575港元，比上一個交易日下跌了3.74% 。此前的11月15日，聯想股價曾經一度沖到了3港元以上。值得注意的是，IBM當日股價上漲了0.57% ，戴爾的股價更是上漲了1.33%。
可見，聯想的問題不是一個收購就可以解決的。從1995年選擇貿工技路線，到多元化發展，再到2004年宣布三年戰略的失敗，聯想問題是眾多問題疊加造成的結果，僅僅靠一次收購不足以改變全局，況且這次收購的結果還要幾年后才能見分曉。
整體看來聯想還需要解決好戰略、技術、渠道、品牌以及文化等方面的問題，在處理好這些問題之前，聯想給人的感覺還不是那么踏實。
賭命PC
盡管聯想果斷地進行了戰略收縮，但PC早已淪為產業鏈末端，缺乏可持續發展和贏利能力，它有多大意義呢？
如果簡單地形容聯想20年的戰略就是一句話：終點又回到起點。
從1990年聯想推出首款聯想品牌的電腦以來，PC就一直是聯想的支柱，1996年聯想電腦達到了最高峰，成為中國市場第一，并一直保持至今。
自2001年開始，聯想集團進行了一系列多元化投資，但多元化重點發展的手持接入設備與IT服務業務前景并不樂觀。其中，手機業務虧損，而IT服務僅占集團收入的0.9%，且其毛利率尚低于集團的PC主營業務。最終結果導致在2003財年，聯想包括整個集團公司，保持贏利的仍然是其將近20年的主業——電腦，而手機、IT服務、合同制造這三項業務虧損超過了兩個億，達到2.278億港元，海外業務也虧損近5000萬港元。
對于聯想而言，最致命的是產業發展的大背景這塊“營養稀薄的土地”給聯想人的未來帶來的巨大艱辛。PC產業屬于夕陽工業已是不爭的事實。整個PC產業鏈進入了相對穩定的成熟階段，市場不會有很大的提升空間。根據市場競爭原則，這樣的市場只有前一、二名的企業能夠贏利。事實也是如此，戴爾、惠普份額差不多都是16%，位居前兩位，利潤尚可，IBM以低于前兩名三倍的5.6%排名第三，經營虧損。在聯想收購IBM個人電腦事業部之后，市場份額也只有7.8%，距離前兩位的差距還很大，且合并后隨著客戶的流失，份額還將進一步下降，想通過規模盈利的難度很大。在近幾年的PC市場上雖然聯想在中國還能夠保持第一，但是其增長速度已經遠遠落后于主要競爭對手戴爾和惠普，特別是由于競爭乏力，導致聯想只能以價格戰與戴爾、惠普抗衡，使得利潤方面逐年下降。此消彼長，聯想目前在市場處于被動防守的位置。
更何況并購IBM全球PC業務后聯想面臨的險關重重。我們關注的，不是品牌關、渠道關、技術關、客戶關、人才流失關等凡是公司兼并收購都必須經歷的關卡。這些關卡雖不容小視，但應該不是聯想會碰到的最大問題。最大的問題將是在PC業務發展大趨勢走向下，聯想所要面對的財務、管理、文化這幾個最大險關。
從發展戰略角度來看，聯想的舉動至少不在“朝陽企業”之列。PC業務肯定屬于產業鏈末端的微利行業。再加上PC制造沒有技術壁壘，競爭極其慘烈，聯想此舉傾家蕩產，已經將自己牢牢套在了PC制造這塊貧瘠的土地上，再無家底投入高科技和新興業務，這讓人甚至有一種恐懼，也許聯想就此與高科技企業無緣。
按照企業戰略的理論框架：企業內部關注三個層面，目標和價值、能力和資源、結構和系統；外部環境方面關注競爭對手、客戶、供應商等。當這幾個方面一致并且有機地串聯起來時，企業一定會興旺發達，否則就會衰落。用這個框架可以很清晰地詮釋聯想的興衰。
聯想的大發展時期是在1994年到1999年，那時聯想的目標十分明確，就是做到中國PC第一，爭取亞太第一；當時的能力主要體現在營銷戰略清晰，堅決推行分銷體系，在此體系下全力打造遍布全國的銷售渠道。當時的資源基本都集中在PC業務和渠道建設，資源效益十分明顯；在組織架構方面，采用目標清晰的事業部體制，既自主又靈活，非常適應當時業務的發展。當時公司上下對目標和價值觀高度地認同，組織和資源的配置完全適合目標和任務，可以看到三個層面高度的一致，并且符合邏輯，與能力也是吻合的。那時的大環境是國外品牌對中國市場還在觀望，如何進入舉棋不定；國內品牌打法混亂，競爭能力普遍偏弱，正處于計劃經濟向市場經濟的轉型期；客戶對PC的需求比較模糊，商業客戶正在從集中式管理向客戶機/服務器(C/S)模式過渡，中小企業開始有可能使用計算機；家用電腦從概念的提出到被客戶逐漸接受，處于快速發展過程中；作為PC芯片的核心供應商，英特爾急于尋求中國市場的領頭羊。在這種外部競爭環境下，聯想可以說是應運而生，而且是典型的自身擴張趨勢符合了外部環境下的“水到渠成”，此時的聯想不拿到中國第一才是怪事。
從2000年到2003年，聯想的業務是失敗的。這無庸置疑地是企業戰略的失敗。2000年聯想在麥肯錫的幫助下，第一次大規模地、正規地做企業戰略發展規劃。按照那個規劃，企業的使命是“為機構和個人提供信息、服務和工具，使人們生活更加便利、有效和豐富多彩”，愿景是“到2003年實現600億人民幣銷售額”，“2010年成為全球領先的高科技公司和全球500強之一”。為了實現這個目標，聯想重構了組織架構，建立了消費IT、企業IT、手持設備、IT服務、信息運營、合同制造六大業務群，各業務群下轄事業部，最大的企業IT曾經擁有7個事業部。此時的聯想，業務和組織都在急速膨脹，公司高層認為，以往在PC業務的成功已經使聯想擁有了核心競爭力，可以順理成章地擴展到其他業務，后來的實踐證明，這個認識的基礎是錯誤的，這個錯誤認識導致了后面一系列錯誤。作為戰略目標，聯想比較盲目地定出“600億”和“500強”，顯然是過于樂觀了。但是當時聯想自認為還是“保守”的目標，按照那個目標，平均年復合增長率預估在30%左右，而聯想前3年增長率都在50%以上，有些年份甚至達到70%-80%。但是一方面是大環境變了，主業增長率不會那么高了；另一方面，所拓展的新業務是聯想完全不熟悉領域，也是聯想文化不適應領域；客戶對有些新領域的需求是模糊不確定的，市場培育成熟需要一個過程。這幾大因素使得整體目標大打折扣。按照聯想設想：“現金流”業務是PC，“增長”業務是手持設備、接入設備、服務器、IT服務、互聯網業務等，“種子”業務是移動終端、應用軟件等。實際的運作結果是除了PC，增長業務和種子業務基本上都沒有做起來。這使聯想多元化業務拓展遭受重挫。反思原因其實很簡單：目標過于宏大高遠，所定目標與能力和組織是完全脫節的。運作PC成功本身就有若干外界客觀因素成分，再把這個東西“放大”成“核心競爭力”，并試圖復制到其他領域，顯然是錯誤的。組織架構雖然都建立了，但是那些新業務的隊伍是不具備該領域競爭力的隊伍，怎么可能打勝仗？資源其實是有限的，還要撒向各個新業務，使本來就有限的資源進一步分散，也是戰略上的失策。總之，這段時期的戰略,目標、能力、資源、組織和系統是嚴重地不匹配，相互之間沒有必然聯系，這樣的戰略走向失敗也是必然的。
從2004年開始，聯想經過反思，戰略路線全線回歸，砍掉了所有非主流業務，基本上都壓縮到了PC主業上。年底又“大手筆”地并購了IBM PC業務，給人以“背水一戰”，“成敗在此一舉”的強烈印象。對于聯想的“最后一搏”，我們仍然可以用企業戰略框架來分析。首先，聯想此舉是把自己全部家當壓上，準備在全球PC領域一賭高低，它的目標絕不滿足于老三的位置，而是想當老大，這種豪氣是令人敬佩的。但是有兩方面的問題：一是PC制造的技術含量很低，有限的發展空間基本靠核心技術廠商控制走向。聯想此舉把自己徹底綁定在“制造業”領域，將從此與高科技企業無緣；二是PC業屬于“夕陽工業”，它的衰落是必然趨勢，把自己的全部前途綁在“夕陽工業”上，在戰略上是不明智之舉。在能力方面，聯想控制自身業務在國內發展是沒有太大問題的，突出問題是如何掌控國際業務。不像海爾、華為、TCL等企業，聯想在國際業務方面的管理經驗基本是零，突然接收了一個比自己大4倍的全球業務，如何管理顯然是令聯想頭疼的問題。另一方面，IBM PC業務也不是全球領頭羊，它的連年虧損說明在PC業務運作能力方面也是有問題的，特別是與DELL和HP相比，能力肯定是有差距的。一個沒有全球管理經驗，一個運作能力欠佳，兩者疊加起來的能力會是“強大”嗎？在組織和系統方面，部門的重疊，渠道的重疊是突出的問題，要解決此問題，裁員是在所難免，而兩方裁員對整體士氣必有影響；渠道的整合也會對客戶產生影響和銷量的損失。從外部競爭環境來看，像當年HP兼并康柏一樣，并未從DELL手里奪走金牌，盡管當時合并后的份額是應該穩拿第一的。此次聯想的舉動，DELL明確表示不會產生什么影響，它的潛臺詞是：當年HP和康柏合并都沒戰勝我，何況聯想和IBM PC？從競爭戰略態勢講，聯想此舉至少是在還不具備充分實力時，過早地擺開了與DELL決戰的架勢，戰略上又是失著。客戶方面，全球客戶對聯想品牌認知度很低，IBM賣掉PC倒是使客戶降低了對原IBM品牌的信心，也不會增加對新品牌的信心。供應商方面倒是一定程度增加了聯想的分數，聯想會拿到更優的價格。但那是相對于其他品牌來說，而對于DELL和HP，畢竟份額還差一倍以上，并不會產生競爭優勢。總的來說，聯想的新戰略是迫不得已之舉，不這么做更沒有前途。但是我對聯想新戰略的評分是風險高于機會，有較大的失敗可能性。
聯想走向新戰略旅程后，研究各方觀點和態度很有意思。楊元慶表現出十足的信心，大聲喊道：請戴爾公司不要忽視聯想。而柳傳志這次顯得出奇地冷靜，說出若干年后“聯想集團不分裂就是及格”這種低調的話來。聯想未來的主要競爭對手DELL和HP均表示聯想此舉對他們沒有影響。PC界老牌勁旅鴻基的大佬施振榮的觀點最值得玩味，他認為全球PC的排名并不是最重要的，重要的是“世界級”的管理能力。真是一語中的，有“能力”的DELL可以從默默無聞做到世界第一，喪失“能力”的康柏也能從原世界第一做到消失。施大佬的言外之意還不清楚嗎？
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