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——專訪羅蘭.貝格管理咨詢公司創始人羅蘭.貝格先生
只圖便宜做出的不慎決策會讓企業長遠受損
文/本刊記者 白 柯
中國企業正在世界各地掀起一波聲勢浩大的收購浪潮，而一些成績不佳的收購案使得海外企業界憂慮以致戒備。中國企業如何成功完成跨國并購？《中國企業家》專訪了羅蘭.貝格管理咨詢公司創始人羅蘭.貝格先生。
《中國企業家》：現在，世界各地的人們都在關注著中國企業的收購活動，甚至用“狂潮”去形容它。在這波“狂潮”下，很多國外人士的心態是復雜的，甚至是敵視的。您對此怎么看？
羅蘭.貝格：首先我要說的是，德國人肯定是非常歡迎中國企業去投資的，這無疑會給他們創造更多的商業和就業的機會。當然我也承認中國企業到海外去投資，需要一個很長的學習過程，需要學的東西很多。當他們面對像德國、歐洲這樣陌生的市場時，他們無論是對整個市場的情況，還是消費者的習慣、跨國公司的管理、企業的文化，以及整個和歐盟相關的問題，都是非常陌生的。
我建議中國公司在投資之前要征詢咨詢公司的意見，德國的企業要到俄國、美國去投資，都會雇傭咨詢公司替他們做前期的研究。
《中國企業家》：有些國外企業在被中國企業并購之后，并沒有得到發展，有些甚至虧損，這是很多人擔憂的原因。TCL收購施耐德就是這種情況，您能否從這個例子出發，談談中國企業在海外并購中如何達到收購方與被收購方的“共贏”？
羅蘭.貝格：TCL在當年收購施耐德的時候，我們都納悶：它為什么會去買？施耐德當時資金危機，就去找TCL，希望能夠收購他們。但事實上施耐德不是很好的收購對象，首先這并不是個很好的品牌，沒有太強的研發力量，80%的產品都不是以自己的品牌銷售，而是以其他的雜牌在百貨商店銷售，并且這個品牌在德國也并不有名，所以從整體來說這并不是一個非常有價值的收購對象。
我們分析，TCL會買施耐德，可能他們認為這是一個很好的機會——可以以比較低的價格收購歐洲比較大的品牌，他們可能想今后在這個品牌之下開發其他的產品。因此我們建議，中國企業到國外購并一定要買高價值的企業，而不是買機會，在面臨這種決策的時候不要只圖便宜。
而TCL做了這樣一個不是特別明智的決策之后，還有一種潛在的損失——它在德國形成了一種大張旗鼓買企業的名聲，所以現在德國企業可能會有一點害怕，如果和它做生意會有戒備的心理，因為大家認為它是個擴張性非常強的公司。
我再補充一點，就是中國企業不要忽略自身國際化管理的能力，自己是不是有這樣的人才，有這樣的水平去經營管理并購后的國外企業。這一點很多企業都需要去學習。
《中國企業家》：一個不甚明智的決策有這么大危害，那么中國企業在決策前應該注意哪些問題，以防患未然？
羅蘭.貝格：我個人認為有這樣幾大問題需要事先注意，一是所進入國家當地的消費習慣，二是競爭對手，三是法律、稅收、體制，還有當地勞動力的習慣和他們固有的文化，再就是公司治理，還要非常注意的一點就是能否在當地商業圈建立一個自由網絡。
投資地點的選擇是非常重要的，我認為德國是非常適宜中國企業海外投資的地方，而法國就會有一些獨特的問題，比如說他們有非常獨特的文化，他們的工會組織非常強大，有一些事情會很難處理。
《中國企業家》：并購后的整合對于并購的成功至關重要，您對此有何建議？
羅蘭.貝格：并購后的整合是最嚴重的問題，是個大工程。首先在選擇并購對象時就要注意，收購者與被收購者的戰略應該相互合拍，相互協調，并且兩個企業的文化要能夠融合。比如聯想要買日本的企業，文化就比較接近，而聯想偏偏找美國的企業，文化差異太大，不利于未來的整合。并購之后整合的時間要盡量縮短，因為在這個過程中大家都人心惶惶。每天都要進行大量的交流，讓被牽涉的人了解情況，而不是讓他們什么都不知情。
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