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華為的價值觀改造
在如何把傳統價值觀改造成共享型價值觀方面，華為公司是一個非常經典的例子。任正非一方面幾乎以利他主義價值觀要求自己，如生活樸素，不設專車，吃飯、看病一樣排隊
，與員工付同樣的費用，沒有一人獨大、控制公司股份等等；另一方面，努力建立共享型價值觀。
典型的提法包括：“堅持人力資本的增值大于財務資本的增值”、“在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”(《華為基本法》)、“不能叫雷鋒吃虧，以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個雷鋒成長且源遠流長”(任正非語)。值得注意的是這里：通過創造性地使用傳統價值觀的話語，達到建立共享型價值觀的目的。通過使用雷鋒這個傳統的榜樣，一方面強調了工作中的主動性和積極性，另一方面，又強調物質回報，巧妙地用共享型價值觀改造了傳統價值觀，溝通效果非常好。
華為的民主生活會也是這樣一個對傳統進行創造性改造的好例子。任正非在《華為的冬天》里說到：“下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。”通過對個體的尊重，這里的民主生活會已經擺脫了它原有的意識形態色彩，化平淡為神奇，成為類似于西方領先企業中的反思(reflection)和輔導(coaching)的先進管理實踐。
華為公司的共享型價值觀的一次最集中的體現是任正非大力培養的接班人李一男離開華為獨立創業的例子。中國企業，創業期間，花前月下，海誓山盟，一朝反目，相視如仇的庸俗肥皂劇我們已經看到過無數遍。按照這個套路，李一男要想離開華為，只有一條路：魚死網破。
但這一次故事卻完全以另一種方式展開。李一男從華為離開時，竟然用理論上完全可能是一紙空文的內部股換出了數以千萬計的網絡設備，為他創立港灣公司奠定了基礎。一年后，瑞銀華寶的華平投資和上海實業的龍科創投分別將1600萬美元和300萬美元投入港灣公司，港灣公司從此發展迅猛，大有“復制華為”之勢，成就了業界的一段佳話。
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