中國企業(yè)跨國夢需中國式商業(yè)精神(2)

　　華為的西式改造

　　打遍天下的壓強原則

　　《華為基本法》第二十三條指出：“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做；要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。”

　　從1996年起擔任華為高級管理顧問的中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所所長吳春波說，華為的成功就是壓強原則的成功，華為在海外市場的成績跟它的壓強原則有直接關系。

　　2004年12月8日，從歐洲市場傳來了華為的捷報。華為將為荷蘭移動通信運營商Telfort建設第三代網絡。這是華為的首份歐洲合同。對于這樁價值數(shù)億歐元的交易，華為總裁任正非表示：“在華為成為全球規(guī)模的移動解決方案供應商的道路上，這是向前邁出的一大步。”

　　而這次勝利，就是華為的壓強原則在國際化道路上的一次應用。華為在歐洲有4個研發(fā)中心、1100人的團隊，其中75%為當?shù)仄赣谩⑷藛T架構分布達30個國家。集中資源的直接表現(xiàn)就是研發(fā)部門快速的反應能力。

　　華為歐洲區(qū)總裁鄧濤表示，Telfort選擇華為的重要原因之一是華為的歐洲業(yè)務研發(fā)中心能夠快速響應Telfort的業(yè)務定制需求，從而幫助Telfort更好地實現(xiàn)靈活的差異化競爭戰(zhàn)略。鄧濤透露，華為參與Telfort 3G項目的競標已大半年，愛立信、諾基亞等幾乎所有一流設備商都參與了競標，而最后華為勝出。

　　現(xiàn)在，研發(fā)快速反應能力已成為華為海外市場的制勝法寶之一。華為副總裁徐直軍對華為壓強原則造就的快速反應能力深有體會。他在接受《中國新時代》采訪時回憶，華為在國際市場上的第一單就是靠快速的反應能力取得的。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運營牌照，需要在短期內實現(xiàn)移機不改號的業(yè)務，限定的時間只有短短3個月。而和記電信在歐洲所能找到提供的設備供應商，完成該項目最快的也需要6個月，且價格昂貴。

　　時間一天天逼近，就在和記電信眼看該項目將變成“不可能的任務”時，有人推薦了華為。華為不到3個月的時間就順利地完成了項目。此單的迅速完工成功地幫助了和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優(yōu)勢，同時為華為日后進軍國際市場進行了一次“大練兵”。此后，華為壓強原則帶來的快速反應能力在海外競爭中屢屢奏效。1997年，華為在進入越南市場與摩托羅拉競標移動通訊設備項目時，靠的正是二次開發(fā)中的快速反應而一舉獲勝，此后，快速響應客戶的需求也為華為在中東等其他市場爭取到了機會。

　　其實，壓強戰(zhàn)略已經成為華為不可復制的核心競爭力。記者在華為的網站上看到對核心競爭力的一段描述：華為始終堅持核心競爭力是企業(yè)生存之本。華為認為，企業(yè)之間的競爭已經到了核心競爭力競爭的時代。核心競爭力也不是僅僅通過學習與模仿就能夠取得的，它必須內在于企業(yè)文化之中，必須自己建構，具有很強的排他性。核心競爭力為企業(yè)提供了進入多樣化市場的可能性，同時能夠為最終產品提供巨大的附加價值。哪個企業(yè)擁有了核心競爭力，就會贏得在市場上的主動和競爭優(yōu)勢。

　　華為為什么會產生壓強原則，而別的企業(yè)沒有呢？這一方面得歸功于壓強原則的締造者華為總裁任正非。另一方面得歸功情況特殊的國內通訊市場。據說，行伍出身的任正非是“學毛標兵”，對毛澤東的戰(zhàn)爭思想頗有研究。因此和毛澤東游擊戰(zhàn)理論頗有點相似的壓強原則被任正非發(fā)明出來了。

　　毛澤東在《戰(zhàn)略問題》一文中曾說：“我們的戰(zhàn)略是‘以一當十’，我們的戰(zhàn)術是‘以十當一’，這是我們戰(zhàn)勝敵人根本法則之一。”而華為剛步入國內通訊市場時碰到的情況和紅軍當時面臨的情況十分相似，國內的交換機領域被國外通訊設備巨頭所占領，中國電信網內為“七國八制”(7個國家的8種設備)所控制。敵強我弱的形勢下，華為在國內的發(fā)展選擇從廣大農村和福建等落后省份開始，運用壓強原則，集中兵力，拿下一個縣一個縣的程控交換機市場，并最終靠不斷升級的技術進步打進了大城市，拿下了全國市場。

　　華為這一賴以成功的國內經驗延續(xù)到了海外市場。據華為副總裁徐直軍透露，華為在1996年開始拓展國際市場的時候，就沿用華為在國內的策略。有所不同的是，華為這次選擇先集中兵力拿下亞、非、拉這些邊緣市場，待兵強馬壯之后再占領通訊設備巨頭的老巢歐、美市場。從任正非的一篇名為《迎接挑戰(zhàn)，苦練內功，迎接春天的到來》的講話中，可以看到了華為調兵遣將的痕跡：“海外市場有很大的前景，到海外去。從非洲抽調一些英勇奮戰(zhàn)的有經驗的員工補充到歐洲，西歐和東太平洋地區(qū)部，再從國內調一些人到非洲。”

　　市場上的成功并不代表壓強原則的所有成就。壓強原則早已經變成了華為成功的基因融入了華為的血液中。在華為幾次所選定的戰(zhàn)略增長點上，無不看到壓強原則的影子。從當初借錢研發(fā)C&C08機、到現(xiàn)在投入40多億押注3G，華為正是敢于在戰(zhàn)略增長點上實行壓強原則，才從1990年代初生產技術含量較低的交換機，發(fā)展到現(xiàn)在以生產路由器等技術含量高的網絡設備、光通信、數(shù)據產品的綜合性電信設備提供商。

　　1992年，華為的銷售額首次突破億元，卻投資1億元研制C&C08機，在傾其所有之后，任正非竟冒險向大企業(yè)拆借利息高達20%-30%的資金繼續(xù)跟進。當時任正非很清楚，只能成功不許失敗。“如果研發(fā)失敗，我只有從樓上跳下去。”

　　結果，任正非沒有從樓上跳下去，華為在1993年推出2000門網用大型交換機設備當C&C08機，實現(xiàn)了通信設備核心技術方面的第一次突破。此后華為憑借C&C08機開始有力地驅逐NEC、富士通，由一個程控交換機市場弱小的跟隨者變?yōu)榱藦娪辛Φ奶魬?zhàn)者。這被稱為華為的第一次“飛躍”。

　　華為國際化改造的經驗

　　現(xiàn)在華為在國內外市場上取得了成功、技術上也具備了和世界第一陣營通訊設備商競爭的優(yōu)勢，但華為副總裁徐直軍認為，華為還不是一家真正的跨國公司，更談不上世界級企業(yè)，與前面兩者相比，華為最大劣勢的是管理制度。

　　“華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”任正非在一次內部講話時說。

　　任正非之所以把自己比喻成土八路，原因在于，華為有大多數(shù)中國企業(yè)先天不足的毛病：低效率的管理制度。這個先天不足的毛病已經成為華為的發(fā)展瓶頸。華為每年將銷售額的10%投入產品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3到1/6之間。

　　所以，從1990年代中期開始，華為就開始運用壓強原則，投入巨資對企業(yè)進行國際化管理的改造，這個改造形象地被任正非比喻為：削足適履。

　　1996年，美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系第一個進駐華為。

　　1998年，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃(IT S&P)”項目，開始規(guī)劃華為未來3-5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中包括IPD(Integrated Product Development，集成產品開發(fā))、ISC(Integrated Supply Chain，集成供應鏈)、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。

　　2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。

　　任何變革都會遭受阻力，華為的管理變革同樣如此。一位參與華為IPD變革的華為員工說：“由于執(zhí)行IPD的基層管理者還沒有完全認同IPD，或者是為了維護小集體利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從。”

　　這無疑是一場艱苦的變革。因為任正非也清楚地知道：“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”于是，任正非在華為內部喊出了“不IPD就下崗”的口號，“在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化。”任正非說。

　　5年時間過去了。“華為聘請IBM的專家給自己的各個部門做管理評分(TPM)，以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達到2.3，而2004年的目標是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規(guī)范的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。另外，根據IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。” 華為副總徐直軍對此結果并不滿意。

　　對于華為的管理變革為何如此艱難的原因，中歐國際工商學院管理學教授、創(chuàng)業(yè)研究中心副主任肖知興在接受《中國新時代》采訪時說：“華為確定了‘先僵化、后優(yōu)化、再固化’的變革方針，‘僵化’階段看起來可能像全盤西化，其實可能只是還沒有到‘優(yōu)化’的階段。華為器具層面和制度層面的學習都非常到位，現(xiàn)在正在精神與文化層面攻堅。華為是一個有很強的‘自我意識’和原創(chuàng)能力的企業(yè)，我覺得，長遠而言，他們的問題應該不會太大。”

　　同時，肖知興還對華為的管理變革提出改進的建議：“任正非在以拿來主義的態(tài)度使用傳統(tǒng)精神資源實現(xiàn)傳統(tǒng)的創(chuàng)造性轉化方面，是高手。他的問題可能在于，由于他的經歷，他對西方企業(yè)管理的理論和實踐的浸入不夠深，現(xiàn)階段他對西方的管理有點崇拜，有點拘泥，有點太強調‘僵化’階段了。對待西方管理，他應該也有對待傳統(tǒng)文化那種拿來主義的氣魄，多點自我意識和主體意識。”

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