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“出風頭”的聯想、“出事”的創維和“出局”的中航油新加坡公司——截然不同的表象容易讓人忘記這三出戲其實是相似多于不同。
故事的起點是類似的：一樣具有傳奇色彩、一樣具有創業者的魅力；故事的演進是類似的：一樣演繹出令投資者心儀的銳利成長曲線，一樣領先一步試水國際市場。而至此卻出現了分歧，浴火重生，或是黯然謝幕，臨界點就是在國際化競爭的新平臺上。結局無人預料
。
企業的發展往往并不支持“旁觀者清”這一古訓。用即期的眼光看待柳傳志、楊元慶領導的聯想與IBM(行情 論壇)的并購,以局外的立場審視黃宏生的所作所為,用靜態的視角理解陳久霖的期權冒險，進而斷言某個企業的戰略決策正確與否，甚至“指點”它的未來，可能都會被事態的發展所嘲笑。
惟一可行的思路是:放寬視野，認識當今中國企業所處的制度背景和市場環境,這樣或能更多地理解體制的熵變、文化的割裂、制度轉型的陣痛,以及在這樣一個時空大轉換中企業家的作為和不作為。
其實,近年來,中國的企業界一直在進行著關于創新的反思和實踐。上世紀80年代，中國企業(主要是體制內企業)進行了企業機制的創新,新風迭起;90年代隨著各種所有制經濟成分企業的競爭性崛起，產品創新、技術創新和機制創新同時并行，成績不凡。
進入新的世紀,隨著中國加入世界貿易組織，國際化融合大大加劇，過渡期的時針高懸，一種無形的緊迫感，促使著國內企業不斷國際化,而國外企業日益本土化。這是生存空間的較量，制度創新成為各類企業都繞不過去的選擇。這就是中國企業的“乾坤”大勢。
在這樣一個全球性的市場競爭格局中，我們的企業要在兩個市場、兩類資源、兩種體制的交融中，來贏得市場地位；以跨國公司為代表的國外“巨鱷”們全副武裝大舉進入國內市場。國內外企業明面上是槍碰槍、劍碰劍的搏斗，背后則是市場知識、市場技術和市場文化的競爭。
面對全球化競爭時代的到來，我們的企業遭遇的最大挑戰卻是外在制度的約束和羈絆，要戴著傳統體制和傳統文化之“重鐐”跳舞。既要看到大的制度環境決定著企業“騰空飛躍”的高度，同時企業又能盡享著過渡體制中尚存的最后一份美羹。但困惑也便由此產生。
困惑之一是價值鏈的約束。如今，“中國制造”開始迅速取代“日美制造”、“歐洲制造”而成為新世紀制造業的代名詞。從LG到三菱，從GE到東芝，從西門子到伊萊克斯，從飛利浦到惠而浦，從諾基亞到摩托羅拉，從戴爾到IBM……當今世界幾乎所有的名牌都有在中國生產的產品。
“中國制造”在其優勢領域為世界貢獻了大部分產品，足可傲視全球。但毋須諱言的是，中國絕大多數產品仍處于價值鏈的最低端。盡管每年的進出口額在不斷翻番，但占主導的加工貿易僅僅實現著稍高于成本的微薄利潤。我們以廉價的土地、勞動力和資源的消耗，換來了一些市場空間和技術，但我們的自主技術開發能力和知識產權開發能力依然薄弱，強化核心競爭力以增厚產品和服務的附加價值需要企業不斷地求索。
困惑之二是市場鏈的約束。在高速發展的一波波經濟周期中，以地方利益為主導的企業“圈錢”、地方“圈地”的各類招商引資，雖然活躍了“地盤經濟”，卻更多地形成了產業雷同和重復建設，而區域性市場封閉和割裂不斷增大著國內企業的交易成本，本土企業并不能從本土市場中獲得比較優勢。
而與此同時，各種優惠對外，卻讓外資企業在中國的國際化捷報頻傳。美國商會2003年對其254家美國公司的調查報告顯示，有3/4的公司表示在中國實現了贏利，更有一半表示在中國的利潤高于全球平均利潤。于是，坊間便不斷地呼吁，要還國民待遇于中國企業，要像世界貿易組織那樣構建國內貿易組織。
困惑之三是產權鏈的約束。盡管從小到大、從國有到民資，像模像樣的公司治理框架盡管翻版著管理教科書，但產權的不清晰不到位，20多年的企業改革，基于企業家價值和勞動者價值的產權意義上的“驚險的一跳”，還是沒有實現。而沒有產權的根本約束就使得一些企業家能夠發揮無限的“想像力”，或而監守自盜，或而視基本的內控機制于不顧，敢于在100%的利潤誘惑面前冒500%的市場風險。
管理大師邁克爾.波特有句名言，“我最核心的發現是，如果你能發財,你能在任何一個產業發財。你身在哪個產業不重要，重要的是你在那個產業如何去與別人競爭。”套用此言，中國企業，在新的競爭平臺上要勝出，你就在這樣一個制度背景下，重要的是考慮你在這個制度中如何去與跨國巨頭們競爭。
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