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文/吳非
企業(yè)首腦的首要任務(wù)為：審時(shí)度勢(shì)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建一個(gè)對(duì)人進(jìn)行管理的模式以及一個(gè)能夠?qū)ζ髽I(yè)服務(wù)的人提供最佳服務(wù)的系統(tǒng)
公司戰(zhàn)略必須通過(guò)各種組織才能得以實(shí)施，而組織活動(dòng)的效率從根本上取決于內(nèi)部分
工。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分工和協(xié)調(diào)的職能,是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。然而,定型的組織結(jié)構(gòu)和不斷調(diào)整的公司戰(zhàn)略,成為困惑許多中國(guó)企業(yè)高層的難題。特別是對(duì)于成功的公司來(lái)說(shuō)，到底是選擇結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略呢,還是選擇戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)呢？換言之,中國(guó)需要制度效率呢,還是需要企業(yè)英雄主義?
哈佛大學(xué)的邁克爾.波特教授研究全球70家成功公司發(fā)現(xiàn),當(dāng)企業(yè)選擇一個(gè)新戰(zhàn)略后,現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)往往不能適應(yīng)、無(wú)法推動(dòng)新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。道理并不復(fù)雜:管理人員的既得利益受到觸動(dòng)，實(shí)行新戰(zhàn)略后，如果調(diào)整組織結(jié)構(gòu),就要對(duì)他們的既得利益產(chǎn)生不利的影響,因此他們不愿意調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。其次,新戰(zhàn)略制定和實(shí)施時(shí)，企業(yè)的管理人員對(duì)新戰(zhàn)略的具體情況不太了解，不知道從何管理。第三，企業(yè)對(duì)新戰(zhàn)略思想的宣傳不到位，企業(yè)的管理人員對(duì)改變組織結(jié)構(gòu)的必要性缺乏認(rèn)識(shí)。三方面導(dǎo)致現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了新的戰(zhàn)略。亡羊補(bǔ)牢之時(shí)，有可能已被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓住了反擊的機(jī)會(huì)。
評(píng)價(jià)與影響決策的公司董事會(huì)，特別是執(zhí)行董事，對(duì)公司的戰(zhàn)略調(diào)整起到關(guān)鍵的作用。太平洋的嚴(yán)介和選擇了結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。從事必躬親中解脫出來(lái)，從具體的操作執(zhí)行層面退下來(lái)，包含著兩層含義:其一是完善公司組織機(jī)構(gòu)的制衡體系,保護(hù)戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的適當(dāng)距離,以保證公司決策不陷入具體的事務(wù)上,一葉障目；其二，當(dāng)公司發(fā)展到兼并別的企業(yè),公司的戰(zhàn)略決定調(diào)整時(shí)，隨之而動(dòng)的必然是公司的組織結(jié)構(gòu)。
萬(wàn)科的經(jīng)驗(yàn)印證了組織追隨戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。萬(wàn)科早年的總部是一個(gè)控股公司的總部,并不是一個(gè)地產(chǎn)公司的總部。在跨地區(qū)的過(guò)程當(dāng)中,萬(wàn)科要求所有的項(xiàng)目公司的每個(gè)項(xiàng)目都要達(dá)到基本的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是總部制定的。總部要檢查你是否能做到,你做不到的情況下怎么辦,總部幫你做到。如果總部也做不到怎么辦，就不做,項(xiàng)目就不要做了。當(dāng)萬(wàn)科集約化以后,根據(jù)其企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，開始放權(quán)。他們的參照物是區(qū)域公司的成熟度。如深圳公司、上海公司很成熟，要把業(yè)務(wù)決策權(quán)下放，便于他們決策。而北京公司沒有達(dá)到要求，所以還需要總部控制。哪些可以放權(quán)，哪些可以授權(quán),都參照“均好”的考核體系。做到標(biāo)準(zhǔn)了,就給你授權(quán)，做不到授權(quán)，總部幫你管著。
萬(wàn)科經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)出幾點(diǎn)：
⑴企業(yè)在實(shí)行某一戰(zhàn)略時(shí),不同形式的組織結(jié)構(gòu)可產(chǎn)生不同的效率，使得企業(yè)獲得不同的利潤(rùn)。
⑵任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都有自己的生命周期，企業(yè)如果認(rèn)識(shí)不到這種周期的重要性，就無(wú)法知道什么時(shí)候要變革已滯后的組織機(jī)構(gòu),因而影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。
⑶當(dāng)新的戰(zhàn)略制定并開始實(shí)施，為了更好地落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。
⑷企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)品和市場(chǎng)后，要獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益,就必須改變?cè)瓉?lái)的不適應(yīng)新形勢(shì)需要的組織結(jié)構(gòu)。
無(wú)疑,公司戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)兩者之間存在著前導(dǎo)性與滯后性的關(guān)系。所謂前導(dǎo)性,就是戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)往往對(duì)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化作出戰(zhàn)略性的反應(yīng)。新、舊結(jié)構(gòu)交替需要一定的時(shí)間。萬(wàn)科充分認(rèn)識(shí)到這種前導(dǎo)性和滯后性。因而，它的戰(zhàn)略調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的變化往往時(shí)滯不長(zhǎng),保證了公司的清明治理和穩(wěn)定效益。
當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境變化很大，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)某些發(fā)展的機(jī)會(huì)或者威脅時(shí)，企業(yè)必須及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，以應(yīng)付變化,不能考慮現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，而放棄戰(zhàn)略調(diào)整。同時(shí),也要考慮到原有組織對(duì)新戰(zhàn)略的適應(yīng)性及機(jī)構(gòu)變遷的滯后性，不能急于求成。特別是對(duì)于家族企業(yè)色彩濃厚的江浙公司來(lái)說(shuō)，企業(yè)主能夠作出正確的戰(zhàn)略調(diào)整，但擔(dān)心控制權(quán)旁落他人,往往對(duì)組織變遷慎之又慎，甚至噤若寒蟬。如何克服心理的恐懼,實(shí)行合適的組織重構(gòu)，無(wú)疑是保持基業(yè)常青的重要路徑。(《董事會(huì)》供稿）
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