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羅特／文
這是一個跨行業的CEO空降故事。羅伯特·埃克特一輩子都在卡夫食品公司工作，在決定離開時，他早已是卡夫的CEO了。他現在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司，也是擔任CEO。他會成功嗎？
對玩具行業完全陌生，并不是擋在成功道路上的最大障礙。他要入主的美泰，其實也是一個亂攤子。盡管旗下的芭比娃娃、風火輪、美國少女和費雪等都幾乎家喻戶曉，但是美泰在前任CEO的領導下卻失去了業務重點。一樁失敗的對軟件公司的收購每天要給公司帶來高達100萬美元的損失，美泰公司不得不靠舉債艱難度日；高層管理人員紛紛離去；公司已經5個月沒有CEO了；員工士氣空前低落。
同所有臨危受命的公司新CEO一樣，埃克特也面臨著很多人的不切實際的期望。這些人不僅包括華爾街的分析師和公司客戶，還有美泰在世界各地的員工。一方面，員工們希望有人能獨臂擎天，扭轉公司的乾坤；另一方面，他們又擔心這個人會單方面發動大規模的變革。作為一個行業的門外漢，他發現自己的處境特別艱難。他已經預想到員工們可能提出的一些疑問：“這個搞‘食品’的家伙了解‘玩具’嗎？他對美泰知道多少呢？”
如何打消員工們的疑慮、贏得他們的信任，從而最終力挽狂瀾？他借用了“進餐時間”(mealtime)這一概念。人們聚到一起用餐的時候，得到滋養的不僅是身體，還有他們的精神。他們可以面對面地平等相處、交換意見、提問、得到回答、分享各自的觀點。
埃克特清楚地知道，要使公司回到正軌，他必須塑造品牌和削減成本，但最關鍵、最有挑戰性的任務卻是讓員工能夠無拘無束地與他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐。他發現，沒有什么地方比員工餐廳更適合分享“午餐”了。
為了讓每頓“午餐”都獲得成功，他采取的辦法是“擺好餐具”，也就是創造一個暢所欲言的環境，讓人們消除緊張和擔心。具體的措施包括：指出緊張的根源，要求以誠相待；在合適的時候尊重他人的專業技術領域；找到共同的經歷。
埃克特還把公司的餐廳變成了走動式管理的實踐場所。在美泰，員工長期以來一直感覺接觸不到管理層，走動式管理可以改變這種局面。他堅持每天中午去餐廳排隊用餐，一開始，員工們看到他在餐廳出現還有些困惑，但他們最終習慣了他的存在。今天，員工們會預約在餐廳用午餐時和他見面；如果沒有約定，他就安排與不同部門或不同團隊聚餐，討論他們的想法。當他想起自己到美泰最初幾天與人們的種種交流溝通時，他發現，為改變公司發展方向打下基礎的諸多談話都發生在用餐的時候。
本文經許可摘編自哈佛《商業評論》2004年11月號
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