多伙伴的平衡藝術

　　危險關系？

　　——實施多伙伴策略的風險管理

　　企業發展除了利用自身資源和并購進行壯大，有沒有第三條道路？答案是肯定的。將近二十年來，很多國內企業為了快速成長，走了一條和跨國公司進行合資合作的道路，有的 甚至有多個合作伙伴。但是，成長的煩惱隨之產生—怎樣選擇合作伙伴？怎樣管理多個合作伙伴關系？怎樣控制合作中的風險？這種 “一女多嫁”式的合作案例越來越多。我們特意約請知名咨詢公司的顧問撰寫分析以饗讀者。凱捷公司的李波先生從整體上分析了多合作伙伴的風險和控制方法；而科爾尼的張天兵先生則著重一個行業，剖析了這種多合作伙伴關系對中國汽車業戰略的影響。希望能為企業家提供新生存環境下的獨特的解決思路。

　　多伙伴的平衡藝術

　　競爭伙伴之間在不同方面的沖突很容易影響自己的企業，導致資源沖突和競爭加劇

　　李波|文

　　在全球化競爭、時間成為決勝因素的今天商場上，伙伴策略越來越成為企業競爭戰略的一個重要組成部分，同時越來越多的企業實施了在一個時點和多個競爭對手同時結盟的多伙伴策略。

　　在理解多伙伴策略之前，有必要了解企業在通常情況下實施伙伴戰略的三個基本動因：即基于核心能力建設的考慮、基于控制市場的考慮和基于控制未來風險的考慮。

　　核心能力是一種綜合競爭力體系，但按照波特教授的理論，企業往往不必要在所有的價值創造環節都具有較強的競爭力，而應該突出自身的某些強項，在自己的弱項去和戰略伙伴追求資源的互補性，來建立獨特的競爭體系；還有一種情形是某種需要的核心能力確不具備內部成長和維持的規模效益；再有一種情況是急需的核心能力的建設需要時間，而進入市場的“窗口機會”時間很短，不采用“借船”的策略就有被關在門外的危險，比如IBM 放棄自己開發PC操作系統的選擇，主要是為了快速進入。

　　和對手結盟控制現有市場，更多是為了謀求銷售規模和保證一定的寡頭利潤，這種聯合往往會演變為最終的合并，降低競爭的強度；在很多局部的市場，對手之間對于價格和競爭方式的默契和各種形式的結盟也有利于控制市場的開發強度，維持一定的行業利潤水平。過度競爭的結果有時導致企業的技術創新投資不足和行為的短期化，并產生“不利的產業結構”，降低產業吸引力。

　　降低未來風險的考慮在于，一是通過結盟如何滿足控制和參與控制行業主流標準的需要，比如IT界對抗微軟的各種聯盟，如中日韓開發新的基于LINUX的操作系統的合作，大唐和西門子在3G標準上的合作，中國各個大的消費電子巨頭在“閃聯”上的攜手等等。 二是如何降低新技術投資的風險，由于行業的基礎研發通常耗時長而且風險大，主要競爭對手往往會采用設立合資企業聯合開發、共享技術的做法。 如汽車巨頭們在為下一代電動汽車的蓄電池開發上、IT巨頭在芯片技術的開發上，實際上，這種突破性的新技術往往也定義了該技術的應用標準規范。

　　實施多伙伴戰略的好處是：

　　最佳能力組合的實現，企業可以分別在競爭能力互補、市場控制和降低風險方面找到最為合適的伙伴。從東風汽車來看，與日產合資重在規模，與標致和雷諾的合作重在技術，同起亞和本田的合資則是考慮細分市場進入速度和平衡風險，這一系列舉措總體上加快了東風在商用和乘用兩個市場的競爭布局。

　　平行進入多個市場，這里的市場可以是地域的、也可以是某一類消費細分市場。比如華為和3com的合作更多是解決進入美國和美洲市場的知識產權問題，而與西門子的合作解決了在歐洲的渠道和品牌問題。

　　降低在未來關鍵能力獲取上對單一伙伴的依賴性，同時在多個標準上下注, 分散風險。

　　對于大多數中國企業來說，由于缺乏核心技術，缺乏國際市場的通路，由于相關多元化的主導戰略態度，多伙伴策略自然成為一種必然選擇。

　　但執行多伙伴戰略的同時也會帶來一系列不利于長期發展的問題和風險：

　　管理多個伙伴需要較高的平衡藝術，競爭伙伴之間在不同方面的沖突(技術路線、產品思路、供應商體系等等)很容易影響自己的企業，導致資源沖突和競爭的狀況會加劇。

　　同時希望從不同的對手那里學習，往往導致精力分散，企業整體學習的速度會下降; 由于沒有足夠的資源和精力投入到技術平臺的整合上，自身的新的核心技能成長反而受到傷害，損害企業長期的發展利益。

　　一旦某些伙伴的抱怨沒有被處理得當，信任度下降會帶來雙方對于關系的投入程度問題，關系的破裂成為現實之前，具體參與合作的部門和員工則容易為自己工作不努力找到推諉借口，導致員工由于對于伙伴關系的失望而對公司目標的承諾不夠。

　　即使技能的學習過程順利，多個伙伴也許在一個時間點帶來的機會太多，而分散了高層管理者對于關鍵發展問題的注意力。

　　關鍵的問題看來是目標的沖突、管理精力的分散和忽視長期能力的建設。

　　我們一方面要實施多伙伴戰略，另一方面又要注意避免風險，具體可以考慮的對策包括：

　　1)考慮是否干脆和伙伴建立合資企業，將關系中的不確定和破壞因素大幅度降低，固化一個時間中雙方的投入比例。合資也意味著引入職業管理團隊和建立資金平臺，這樣可以簡化管理難度和減少對高層精力的需求。

　　2)如果合資不是合適的考慮，則要在一個時間后優化伙伴的組合，包括減少伙伴數目，用更多的精力維護同樣的關系，達到長期的穩定性和合作關系的改善，建立穩定的期望值。

　　3)在財務情況容許下，對于某些伙伴做戰略性收購，通過收購來強化自身的研發能力。自身的研發能力和整合能力越強，伙伴的數目則可以越多。

　　4)從企業的長期發展規律來看，管理層的目標還是應該追求“強”而不是“大和快”，要通過發展伙伴來實現控制發展風險的目的，而不能夠為了伙伴加大自身的風險。(作者李波博士為凱捷(中國)公司副總裁)

　　華為多方攜手

　　2004年10月1日，華為公司和西門子通信集團達成合作協議，在數據通信領域展開合作。2004年2月，西門子和華為正式宣布成立TD—SCDMA合資公司。該公司總投資超過1億美元，西門子占股51%，華為占股49%。華為表示，新合資公司的實質意義在于TD—SCDMA技術標準的具體應用和產品業務層面。而此前，經過長達9個月的談判，華為和3Com于2003年3月達成協議，組建合資公司。又經歷了8個月，華為-3Com合資公司正式在香港成立，并在杭州和北京兩地掛牌。另外有消息顯示，摩托羅拉公司也在與華為接洽，希望以組建合資公司的方式來拓展3G市場，包括WCDMA、CDMA和GSM在內的系統產品的研發和生產。同樣，華為也曾經與NEC，英飛凌、微軟合作，與日本京瓷公司在小靈通手機上有過合作。這樣的合作不止是抓短期的市場機會，華為也希望提升到長遠的技術和基礎的研究合作的戰略高度。