締結戰略性供應商聯盟

　　約翰·卡斯林

　　在當今日趨復雜的經營環境下，客戶和供應商之間的緊密合作已經成為雙方在嚴酷、競爭性的環境下獲得生存和發展的必要條件。

　　這是為什么呢?

　　日益增加的成本和日趨激烈的價格競爭會影響到企業的盈利能力。原材料和其它運營費用的不斷上漲給廠家的盈利能力帶來了挑戰，與此同時，制造商和供應商面臨的價格競爭又日益加劇，這些因素迫使制造商持續努力來降低運營成本，以便于在各自的市場上變得更有競爭力。這種不斷變化的經營環境產生了許多“不確定性”，并使得供應商與其主要客戶之間的關系變得日益重要。供應商和其客戶往往都會不斷相互施加壓力，假如雙方對此沒有正確地給予關注或處理，雙方的關系可能會惡化，并容易走向“以最低價取勝”的境地。

　　以最低價取勝。

　　在這種情況下，企業往往以“價格”為武器進行競爭，幾乎沒有去想締結更為長遠的合作關系。

　　在“以最低價取勝”的思路下，供應商與客戶很難建立并維持建設性的、長遠的合作關系，客戶和供應商都不會積極主動地去為所需的系統和流程方面的整合進行投資——這種投資有助于客戶和供應商的運營效率達到最大化并確保他們的業務具有

　　在當今日趨復雜的經營環境下，客戶和供應商之間締結緊密的“運營聯盟”已經成為雙方在嚴酷的、競爭性環境下獲得生存和發展的必要條件。盡管這事實上也是一種壓力，但是，我們不得不承認，客戶和供應商雙方需要共同來解決問題。這就要求與聯盟伙伴發展長期的、持續的合作關系——對客戶來講就是要與目標供應商締結“策略聯盟”，對供應商來講就就是與目標客戶締結“策略聯盟”。

　　追求“增值”。

　　追求“增值”的目標是迫使客戶和供應商之間積極互動，采用“增值”戰略，并最終締結“戰略性供應商聯盟”。

　　追求“增值”戰略會促使雙方締結“戰略性聯盟關系”，這是比所謂的“伙伴關系”要更為深入的一層關系。

　　“戰略性供應商聯盟”要求供應商不局限于賣產品并做好相應的服務。

　　為了建立“戰略性供應商聯盟”，供應商不能只局限于提供良好的產品銷售和服務，還必須投入資源來做更多的事情，而且要做得盡可能地深入；此外，供應商還必須在以下方面為客戶提供幫助：

　　●增加收入

　　●削減當前成本

　　●避免未來費用

　　上述內容是“增值”戰略的精髓，事實上，它是“增值”戰略唯一恰當的定義標準。它使得供應商對客戶的貢獻變得實實在在，并使得供應商和客戶能夠在對客戶確實重要的因素進行價值方面的量化，這些實實在在的、可衡量的供應商服務包括：增加客戶收入，積極幫助客戶削減成本，從而最終對客戶的盈利情況產生積極的影響。

　　在執行過程中，客戶和供應商需要共同解決“運營成本增加”這一難題。雙方對已有關系進行“重組”的關鍵因素之一是要把握這樣一個潛在訴求：“戰略性供應商聯盟”中的成員應該就“增加客戶的盈利能力”這一首要目標在方案和計劃層面進行合作。

　　1、“增值”方案能為客戶和供應商降低運營費用

　　經驗不只一次地證明：這些客戶導向的“增值”方案和計劃經常也會降低供應商的運營成本。戰略性供應商必須清楚：銷售成功只是客戶整體業務成功中的一個環節。客戶也必須明白：在某些情形下應引導供應商關注這些問題，而不要僅僅關注價格、特色或產品(服務)的功能。

　　從短期以及長遠來看，如果供應商和客戶一同積極主動地采取“增值”戰略(一方或雙方不要局限于“降價”或“價格競爭”)，他們就可以節約更多的成本。

　　2、供應商需要對客戶的業務有深入的了解

　　要做到這一點并不容易，它要求供應商必須對客戶的業務和運營有充分的了解。它不是要求供應商僅僅知道客戶是如何購買、使用本公司的產品和服務的，而是要更深入地了解、掌握以下信息：

　　●客戶的業務

　　●客戶的業務活動和流程

　　●客戶各種業務活動的運營成本

　　●客戶如何將產品推向市場

　　●客戶的主要客戶是哪些

　　●客戶的主要競爭對手是哪些

　　●了解客戶的盈利情況

　　3、供應商應盡力獲得與客戶分享信息的權利

　　在多數情況下，試圖成為戰略性供應商的廠家應爭取讓客戶與自己分享上述有價值的信息。

　　客戶將被說服：供應商對其具有戰略意義上的作用，尤其在當供應商停止向其銷售產品和服務，轉而將他們的力量和資源集中到改進客戶的整體業務運營和盈利能力時。與任何其他有意義且有效的客戶關系一樣，雙方都必須做出一定的承諾(包括客戶)。這個流程最終會要求客戶去關注“成本削減戰略”，而不是去要求供應商一味地“降價”。

　　最終，追求“增值”戰略和締結“戰略性供應商聯盟”將使企業長期生存下來并使客戶和供應商獲得長期的回報。

    (供稿：麥肯特)