21世紀的零售商(上)

　　HARRY KING

　　零售商得到顧客的關注后，實際的挑戰變為為顧客提供能夠促使其再次光臨的經歷體驗。

　　零售業的前三個階段

　　以前，零售十分簡單：店主在某個能夠吸引顧客的地點，以具有競爭力的價格提供出色的產品或服務。營銷方法包括口碑和平面廣告。

　　零售歷史學家將這個時期稱為第一階段。之后，有了 Rowland Macy、Adam Gimbel、 John W anamaker 和大西洋兩岸的眾多店主，他們在19世紀50年代后創造出了所謂的“百貨公司”。19世紀70年代， Aaron Montgomery Ward、 Richard Sears 和AlvahRoebuck來到了這個無規劃用地且不斷向西部擴張的國家，并且磕磕絆絆地發展出了“郵購”概念。而在1880年， Marshall Field 帶著他的名言“這位女士要什么就給她什么”加入了這場競爭。這就是第二階段的開始。

　　令人驚奇的是，盡管技術、交通和生活方式經歷了幾代人的變化，但直到1962年，

　　歡迎來到第三階段。

　　大規模零售企業變得越來越大。數據挖掘能力既實現了這一增長，也對此加以反映。各種規模的零售商迅速擁有大量新型的工具，用以監控和指導自身的商業運作。對成本效率的不斷追求成為過去15年間的標志性方向。

　　全球各地的零售商已經運用這些工具和概念，以便在本地區和國際市場中保持企業

　　第四階段已經開始

　　現在，這個焦點開始轉變。根據由美國零售聯合會和畢博管理咨詢共同執行的第三次年度零售業調查，對于那些希望在目前經濟中獲得增長和繁榮的企業而言，成本削減仍然是絕對需求之一。

　　然而，成本削減是必要的，但并不充分。換言之，成本削減和相互牽制使零售商們參與到這場競爭中，但無法向他們保證勝利。

　　“零售商們已經意識到，為了勝利，他們必須走上加速差異化的道路。”畢博管理咨詢零售行業董事總經理Scott H ardy說，“在最近6~12個月內，零售行業開始由最初的防御陣容轉變為越來越多的零售商聚焦于如何增長業務。每家零售商都試圖尋找出增長點。”

　　“以顧客為中心的理念逐漸占領一席之地。”他補充說，“多年來，這一直只是口頭行動。現在，我們則看到真正的顧客價值得到體現。“

　　“這是個全球性的趨勢。”畢博管理咨詢英國綜合商業實踐董事總經理Richard Feller說，“但根據環境不同，主題也各不相同。在歐洲，零售業具有特別的復雜性，它必須滿足不同國家的不同需求和品味。即便僅僅是在一個國家中運作的零售商也必須處理來自其他國家的商品和服務的增長效用所帶來的影響。”

　　來自300多家零售企業的700位高級管理人員參加了最新的零售行業調查，根據所收集到的數據，在全球增長和差異化的新焦點中，包含著四大商業需求：

　　●運用新技術，成為以顧客為中心的企業

　　●實現產品優化

　　●建立同步的需求網絡

　　●成為精益零售的專家可以將它看做是零售業第四階段的第一個標志。

　　以顧客為中心的企業

　　美國橄欖球聯盟(NFL)是競爭激烈的特許經營領域，它們在9月至次年2月之間爭奪著消費者的市場關注份額。

　　真實的混戰并不僅僅在球隊之間，還發生在橄欖球和電影、電視節目、DVD、DVR和家庭活動之間，它們激烈競爭著數小時的空余時間。

　　在球場上，球員們用夾板、肩墊和頭盔武裝自己。而在決策層面，管理層運用營銷、銷售規劃和設施運作等戰略技巧，為每位高價值客戶(球迷)創造最佳體驗。

　　一項NFL特許經營要花費多年的時間來處理巨大的零售挑戰。其目標異常艱難：將球迷的實際體驗延伸到球員和球賽以外。因此，特許經營必須聚焦于管理銷售的新方式，既加強球迷在比賽當天的體驗，又能增加其對特許經營的忠誠度。與此同時，還必須與提供這些額外動因所產生的成本持平，甚至加以削減——簡言之，以更少的成本提供更多價值，同時提高利潤業績。

　　第一項挑戰是更新過時的IT基礎設施，包括終端機(POS)、網絡和計算機系統。當90000多名球迷在長達四小時的比賽期間橫掃體育場的零售店時，特許經營所開發的程序應該讓新技術能夠順利運轉。而在每次比賽之前、比賽過程中和比賽之后，它創造出一系列以技術為動力的方法，與特許經營的球迷們保持聯系。

　　“我們討論的只是每年10場球賽。”畢博管理咨詢商業服務行業客戶關系管理團隊負責人Tom Johnson 說。

　　“顧客忠誠度極高，并以各種方式貫穿全年。然而僅有這么多的巔峰時刻。這是一項艱難的挑戰，要求明智的思考和解決方案。”他說。

　　特許經營創造出“在線體育場”環境，包括關鍵零售渠道的整合，包含網站、呼叫中心、特許攤點和專賣店。其中支持這個計劃的部分工具包括RFID智能卡、整個體育場范圍內的無線通信接入、忠誠度計劃、營銷與活動管理、數據分析和網站開發等。

　　特許經營的運營副總裁說：“我們決定在幾年內遵循多端方式，將我們的設施發展成為‘智能體育館’。反映出此領域特許經營的歷史性成果，我們的目標是讓這個‘智能體育場’成為所有NFL體育場的基準。”

　　這個項目的第一階段在上一個賽季開展。這個計劃聚焦于實施全新的POS和核心POS計算機基礎設施。還可在第一場正式比賽之前為季票持有者提供忠誠度和票務計劃。

　　“特許攤點人員對每場比賽更加了如指掌。”畢博管理咨詢的Johnson說，“他們有關食品、飲料和商品進貨的決定以越來越準確的數據為基礎，從而逐漸積累更高的銷售額——更高附加價值的銷售額。”

　　這并不是NFL中的第一座“智能體育館”，但在本文撰寫時，它是智能化程度最高的一座。以顧客為中心的企業理念也廣泛運用于英國、澳大利亞和其他國家的體育場館。在美國，舊金山巨人

　　“總的來說，球迷體驗到更多便利和更快捷的一條龍服務，同時球隊則看到特許攤點的平均購買額上升了。”NFL特許經營運營副總裁透露，“只要可以提高營業收入和顧客滿意度，無論措施的內容是如何的，都是有效的。”

　　(作者為Boston Globe 的記者，曾經獲得普利策獎。同時是波士頓公司的戰略咨詢顧問，原文發表在BUSINESS EMPOWERED。未完，下期請見1月5日C6版)