金融控股公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力 構(gòu)建協(xié)同組織結(jié)構(gòu)

　　與一般的金融投資公司或?qū)崢I(yè)投資公司不同，金融控股公司不僅強(qiáng)調(diào)控制權(quán)，而且必須取得對(duì)不同門類的兩種以上金融子公司的控制權(quán)并實(shí)際影響金融子公司的經(jīng)營(yíng)決策，使其發(fā)揮不同金融門類的協(xié)同效應(yīng)。金融控股公司除了管理在金融子公司投資的股權(quán)之外，還必須通過整個(gè)金融控股集團(tuán)的人力資源、財(cái)務(wù)資源、業(yè)務(wù)線、營(yíng)銷渠道、信息技術(shù)系統(tǒng)、客戶信息平臺(tái)的有效整合，提高金融控股集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者駕御和利用整個(gè)集團(tuán)各種資源的能力。

　　“以其他實(shí)業(yè)為主業(yè)，同時(shí)參股或控股一家或數(shù)家金融企業(yè)，并沒有戰(zhàn)略舉措來(lái)實(shí)踐綜合金融服務(wù)的實(shí)體”是不應(yīng)劃入金融控股公司范疇的。

　　國(guó)內(nèi)發(fā)展金融控股公司的必要性

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化、金融一體化的發(fā)展，國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家加快了金融服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，并調(diào)整有關(guān)金融立法，推動(dòng)金融業(yè)從分業(yè)經(jīng)營(yíng)向綜合經(jīng)營(yíng)發(fā)展。綜合經(jīng)營(yíng)成為全球金融業(yè)務(wù)發(fā)展的重要趨勢(shì)。在這種背景下，組建金融控股集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)多元化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)逐漸成為各國(guó)金融機(jī)構(gòu)保持和提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的重要選擇。

　　隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)、金融對(duì)外開放程度的加深和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我國(guó)金融業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力和金融創(chuàng)新的壓力不斷增加，綜合經(jīng)營(yíng)的要求和動(dòng)力日益增強(qiáng)。成立金融控股公司應(yīng)該是我國(guó)從分業(yè)經(jīng)營(yíng)逐漸走向綜合經(jīng)營(yíng)或混業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)選擇和可行模式，是國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)加入WTO后與國(guó)外金融集團(tuán)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的最佳組織模式，這是因?yàn)椋?

　　·金融控股公司的主要特點(diǎn)是：集團(tuán)控股、綜合經(jīng)營(yíng)；法人分業(yè)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)并表、各負(fù)盈虧。它通過對(duì)金融子公司的股權(quán)控制，實(shí)現(xiàn)各子公司間在資金、業(yè)務(wù)和技術(shù)上的協(xié)同合作，從而實(shí)現(xiàn)資源有效配置和共享，降低成本，提高效率和整體競(jìng)爭(zhēng)力，既獲得混業(yè)經(jīng)營(yíng)的正面效應(yīng)，又通過各子公司之間“防火墻”的設(shè)置有效防范風(fēng)險(xiǎn)。

　　·金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之間、各種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間的界限在目前已經(jīng)變得越來(lái)越模糊，客戶關(guān)心的是產(chǎn)品能否解決問題，而不會(huì)在乎產(chǎn)品是由誰(shuí)提供的。為客戶提供一體化一攬子的解決方案，通過交叉銷售和交叉營(yíng)銷來(lái)滿足客戶的整體需要，正成為市場(chǎng)的一種趨勢(shì)。金融控股公司通過資本紐帶聚合多類型金融機(jī)構(gòu)的組織模式，使其成為最適合于進(jìn)行交叉銷售和交叉營(yíng)銷的金融機(jī)構(gòu)類型。

　　·目前國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)甚至監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜性的認(rèn)識(shí)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)聚集和風(fēng)險(xiǎn)傳遞的防范能力還不高，風(fēng)險(xiǎn)管理水平還沒有達(dá)到國(guó)際先進(jìn)的水平。目前國(guó)內(nèi)一段時(shí)間內(nèi)還應(yīng)該保持分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的框架，金融服務(wù)機(jī)構(gòu)只能走金融控股公司的道路，不能走國(guó)外混業(yè)經(jīng)營(yíng)下的全能銀行之路。也就是說，目前控制和效率的矛盾還未得到有效的解決。

　　金融控股公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑

　　構(gòu)建從縱向加強(qiáng)管理，從橫向發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

　　20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，包括美國(guó)、日本、英國(guó)等國(guó)家的大多數(shù)大型金融機(jī)構(gòu)都已經(jīng)轉(zhuǎn)型為金融控股集團(tuán)。國(guó)外金融控股公司的發(fā)展歷程表明，通過整合內(nèi)部資源而由從事單一行業(yè)的專業(yè)金融機(jī)構(gòu)發(fā)展成為具有強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的金融控股集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)多元化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為各國(guó)金融機(jī)構(gòu)保持和提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略選擇。國(guó)外金融控股公司在發(fā)展模式、整合組織架構(gòu)和內(nèi)部資源等方面的經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒：

　　·通過股權(quán)轉(zhuǎn)換的方式整體上市，金融子公司退市，多數(shù)金融子公司成為全資附屬機(jī)構(gòu)，從而加強(qiáng)對(duì)金融子公司的直接和完全的控制。股權(quán)轉(zhuǎn)換是國(guó)際上設(shè)立金融控股集團(tuán)常用的手段，尤其在分業(yè)環(huán)境下向混業(yè)經(jīng)營(yíng)的過渡時(shí)期，總是先有實(shí)體子公司，控股母公司設(shè)立在后。

　　·金融控股公司整體上市后，都對(duì)各金融子公司的業(yè)務(wù)實(shí)行矩陣式管理，一般從縱向設(shè)置公司金融業(yè)務(wù)、消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)和資產(chǎn)受托管理業(yè)務(wù)三大事業(yè)部實(shí)行垂直管理，為適應(yīng)監(jiān)管的法律環(huán)境，橫向在形式上保留各行業(yè)性金融子公司的法律地位，管理人員職務(wù)均以縱向功能性職務(wù)為主職，負(fù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，橫向子公司職務(wù)(法律職務(wù)，通常是兼任)只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表、遵規(guī)，沒有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。如圖1所示。

　　·統(tǒng)一使用金融控股集團(tuán)的品牌和商譽(yù)，各金融子公司不再處于各自行業(yè)內(nèi)較低層次競(jìng)爭(zhēng)中，而是以一個(gè)整體處于金融集團(tuán)綜合經(jīng)營(yíng)的較高層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　通過上述手段可有效實(shí)現(xiàn)金融控股公司以客戶為中心的組織設(shè)計(jì)，提高不同金融門類的協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化垂直管理水平，避免子公司小股東利益導(dǎo)致的低效率以及子公司的本位主義。

　　建設(shè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，降低成本、提高效率

　　傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)受產(chǎn)品單一性的限制，在以產(chǎn)品為中心的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，由于金融資源缺乏共享，導(dǎo)致綜合化、個(gè)性化金融服務(wù)乏力，由于交叉產(chǎn)品開發(fā)難以實(shí)施，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)處于被動(dòng)局面。因此，以多元化金融業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以客戶為中心的思想構(gòu)建金融控股公司統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)，是支撐金融控股公司開展多元化、特色化服務(wù)的系統(tǒng)基礎(chǔ)，是金融控股公司實(shí)現(xiàn)資源共享和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的根本保證。

　　金融控股公司的統(tǒng)一信息系統(tǒng)主要由客戶服務(wù)中心、網(wǎng)上金融服務(wù)系統(tǒng)、移動(dòng)金融平臺(tái)和自助設(shè)備系統(tǒng)等所構(gòu)成的前端渠道服務(wù)平臺(tái)，用于各子公司金融業(yè)務(wù)交易的核心業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)和用于后臺(tái)信息共享與數(shù)據(jù)分析的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)和智能分析工具，以及確保金融業(yè)務(wù)可持續(xù)性所提供的災(zāi)難備份中心等所組成，如圖2所示。其特征主要表現(xiàn)為：

　　首先，以客戶為中心的建設(shè)思想，通過統(tǒng)一客戶編碼、統(tǒng)一產(chǎn)品編碼、統(tǒng)一渠道編碼的設(shè)計(jì)原則，運(yùn)用客戶關(guān)系管理(CRM)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)(DW)和商業(yè)智能(BI)技術(shù)，在客戶信息、賬戶數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、產(chǎn)品關(guān)系、服務(wù)渠道等內(nèi)容和實(shí)體之間建立完整的、系統(tǒng)的、規(guī)范的客戶關(guān)聯(lián)模型，實(shí)現(xiàn)客戶信息和資產(chǎn)應(yīng)用的單一視圖，為金融控股公司的聯(lián)合營(yíng)銷、多元化服務(wù)、交叉產(chǎn)品開發(fā)奠定系統(tǒng)基礎(chǔ)。

　　其次，在統(tǒng)一客戶編碼、統(tǒng)一產(chǎn)品編碼、統(tǒng)一渠道編碼的基礎(chǔ)上，通過前端服務(wù)渠道的整合和后臺(tái)客戶信息的統(tǒng)一，使各服務(wù)渠道之間、各金融業(yè)務(wù)部門(或機(jī)構(gòu))之間、各金融業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)之間建立協(xié)同互動(dòng)的機(jī)制，不僅實(shí)現(xiàn)全方位、多渠道、一站式的綜合金融服務(wù)，同時(shí)為經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制部門實(shí)時(shí)監(jiān)管和在線評(píng)估提供技術(shù)保障。

　　加強(qiáng)業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)資源的整合與共享

　　當(dāng)前分業(yè)經(jīng)營(yíng)的大格局下，金融企業(yè)進(jìn)行跨市場(chǎng)綜合經(jīng)營(yíng)的直接動(dòng)力主要來(lái)自兩方面：一是國(guó)內(nèi)客戶對(duì)綜合金融服務(wù)的迫切需求，尤其是多渠道融資和組合產(chǎn)品

　　國(guó)內(nèi)的金融控股公司應(yīng)考慮首先以客戶為中心，打破當(dāng)前各子公司間以行業(yè)為界線的產(chǎn)品歸屬和分類，按不同客戶群的需求來(lái)整合產(chǎn)品線。借鑒國(guó)外金融控股集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，同一金融集團(tuán)的業(yè)務(wù)應(yīng)逐步整合成公司金融業(yè)務(wù)、消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)和資產(chǎn)受托管理業(yè)務(wù)三條主線，加強(qiáng)這三種業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新，對(duì)各金融子公司逐步實(shí)現(xiàn)“縱向設(shè)置三大業(yè)務(wù)事業(yè)部垂直管理，橫向在形式上保留各行業(yè)性金融子公司法律地位”的矩陣式管理。

　　公司金融業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新

　　如前所述，當(dāng)前金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之間、各種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間的界限已經(jīng)變得越來(lái)越模糊，客戶關(guān)心的是產(chǎn)品能否解決問題，是否能為客戶提供一體化一攬子的解決方案，而不會(huì)在乎產(chǎn)品是由誰(shuí)提供的。比如，企業(yè)對(duì)于融資的需求，是隨著市場(chǎng)的變化而持續(xù)調(diào)整的：當(dāng)利率低，

　　另外，目前國(guó)內(nèi)融資結(jié)構(gòu)中間接融資和直接融資比例嚴(yán)重失衡，為了防范金融系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)(主要是銀行體系風(fēng)險(xiǎn))，充分有效地配置金融資源，應(yīng)該大力發(fā)展以資本市場(chǎng)為主體的直接融資，通過各種金融創(chuàng)新打通貨幣市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的渠道，提高直接融資比例。比如，應(yīng)該鼓勵(lì)資產(chǎn)證券化(ABS)產(chǎn)品，將不具備流動(dòng)性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾庞蔑L(fēng)險(xiǎn)較低、收益較穩(wěn)定的可流通證券(例如，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)融資)，鼓勵(lì)住房抵押貸款證券化(MBS)產(chǎn)品，同時(shí)可利用現(xiàn)有的銀行和證券交易系統(tǒng)直接銷售資產(chǎn)證券化產(chǎn)品；鼓勵(lì)

　　消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新

　　主要是整合和共享金融控股公司內(nèi)部金融銷售渠道，包括物理渠道(主要是以銀行為主體的銷售渠道)和非物理渠道(互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心、移動(dòng)終端等)，為客戶提供“一站式”物理或網(wǎng)上金融超市服務(wù)。

　　在物理渠道整合和共享方面，借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)同一金融控股集團(tuán)內(nèi)的銀行、證券等子公司，在風(fēng)險(xiǎn)控制體系健全、內(nèi)控機(jī)制完善等條件成熟的情況下，允許銀行和證券公司的物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行合并；或者在現(xiàn)有的近13萬(wàn)個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)中對(duì)具備條件的一部分銀行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置證券交易專柜。證券公司通過依托銀行網(wǎng)點(diǎn)建立低成本的銷售網(wǎng)絡(luò)來(lái)改變目前證券營(yíng)業(yè)部(全國(guó)目前共有3000家)單一的盈利模式(建設(shè)及運(yùn)營(yíng)成本高、產(chǎn)品單一、銷售渠道狹窄等)。通過網(wǎng)點(diǎn)的合并，共享客戶資源、人力資源、信息資源和產(chǎn)品資源，降低證券公司的經(jīng)營(yíng)成本，擴(kuò)大證券公司的盈利來(lái)源。同時(shí)豐富銀行的服務(wù)產(chǎn)品，提高服務(wù)水平。

　　在非物理渠道整合和共享方面，同一金融控股集團(tuán)內(nèi)的各金融子公司應(yīng)建立統(tǒng)一的金融服務(wù)呼叫中心和綜合金融網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上金融超市。同時(shí)應(yīng)用渠道整合技術(shù)，對(duì)呼叫中心、金融網(wǎng)站、手機(jī)、PDA等非物理渠道與ATM、POS、物理網(wǎng)點(diǎn)等物理渠道進(jìn)行渠道的協(xié)同作業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)不同渠道的客戶信息共享，更好地滿足客戶的多渠道服務(wù)需求，有效地促進(jìn)金融控股公司整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　除了銷售渠道的整合與共享，還要加強(qiáng)金融交叉產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新的力度。金融控股公司可以通過擴(kuò)大金融子公司的業(yè)務(wù)范圍、對(duì)現(xiàn)有金融子公司的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行重新包裝和組合、修改或擴(kuò)充現(xiàn)有金融產(chǎn)品和服務(wù)范圍等方式來(lái)開發(fā)和創(chuàng)新金融產(chǎn)品。在同一金融控股公司下，各金融子公司的合作應(yīng)該是一體化的關(guān)系，通過共享客戶信息、共用技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和共用人力資源等形式從事各項(xiàng)業(yè)務(wù)，大力開發(fā)業(yè)務(wù)互補(bǔ)型的交叉產(chǎn)品，比如，橫跨各金融子公司的聯(lián)名交易卡、各類質(zhì)押貸款(保單、基金、信托等)等共享型產(chǎn)品，通過在銀行客戶中引入保險(xiǎn)機(jī)制，為銀行客戶提供信用保證等業(yè)務(wù)增強(qiáng)型產(chǎn)品，等等。

　　資產(chǎn)受托管理業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新

　　目前國(guó)內(nèi)的證券公司有集合賬戶式和單賬戶式受托資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，信托公司有信托資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，基金公司有封閉式和開放式基金業(yè)務(wù)，銀行也有人民幣和外幣理財(cái)業(yè)務(wù)，還有私募基金、投資連接險(xiǎn)等產(chǎn)品，以及各種金融機(jī)構(gòu)都在爭(zhēng)取的企業(yè)年金業(yè)務(wù)。雖然不同品種的業(yè)務(wù)在法律關(guān)系和業(yè)務(wù)手段上會(huì)有所差異，但總體而言它們都是建立在信托原理上的理財(cái)業(yè)務(wù)，產(chǎn)品的相似性極大。如果對(duì)該業(yè)務(wù)不進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范和整合，勢(shì)必造成資源重復(fù)投入、客戶群體嚴(yán)重重合、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重惡化及監(jiān)管部門重復(fù)監(jiān)管成本加大的結(jié)果。

　　在當(dāng)前分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的體制下，金融控股公司可以通過成立資產(chǎn)受托管理業(yè)務(wù)事業(yè)部，以客戶為中心，以產(chǎn)品或業(yè)務(wù)特性為導(dǎo)向，把旗下不同金融子公司的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行聚合，在最大范圍內(nèi)組合不同金融市場(chǎng)的投資工具和避險(xiǎn)工具，跨越多個(gè)金融領(lǐng)域，打通貨幣市場(chǎng)和資本市場(chǎng)，以滿足客戶的綜合理財(cái)需求。以此來(lái)減少重復(fù)投入，優(yōu)化同一金融控股公司旗下各子公司的分工和合作，降低同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這是金融控股公司提高資產(chǎn)受托管理業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)表明，這種嘗試也有助于對(duì)資產(chǎn)受托管理業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，促進(jìn)國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)大力發(fā)展市場(chǎng)潛力巨大的高端私人銀行業(yè)務(wù)。

　　進(jìn)行整體市場(chǎng)營(yíng)銷和統(tǒng)一品牌建設(shè)

　　在保證各金融子公司市場(chǎng)營(yíng)銷自主性得到充分發(fā)揮的同時(shí)，必須站在金融控股集團(tuán)發(fā)展的高度，有效協(xié)調(diào)、組織金融子公司進(jìn)行整體市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，通過制定和實(shí)施統(tǒng)一的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和策略，打造集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)品牌，通過較少的成本，獲得整個(gè)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷的最大效益。借助于多元化金融業(yè)務(wù)組成的綜合金融服務(wù)平臺(tái)，通過差異化的營(yíng)銷定位和高質(zhì)量的營(yíng)銷服務(wù)，統(tǒng)一的品牌廣告宣傳、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等途徑，增強(qiáng)客戶對(duì)整個(gè)金融控股公司的忠誠(chéng)度，在客戶中樹立良好的形象。要使各金融子公司不再處于各自行業(yè)內(nèi)較低層次競(jìng)爭(zhēng)中，而是以一個(gè)整體處于金融集團(tuán)綜合經(jīng)營(yíng)的較高層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，這樣才能夠應(yīng)對(duì)加入WTO后與國(guó)外金融集團(tuán)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

　　(作者為中信控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)發(fā)展部總經(jīng)理)