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作者：張翼
自我介紹時，高大俊朗的法國男人夏思可希望記者暫時忘卻其“聯(lián)合利華全球CEO”的頭銜，“我是一名不錯的高爾夫球手和一名出色的攝影師”。屢被比照寶潔，夏思可略顯激動，“我從來不用競爭對手的產(chǎn)品，我只用聯(lián)合利華的‘多芬’，那是個制造真實美麗的品牌。”
11月9日午后，夏思可拽下領(lǐng)帶，拉上聯(lián)合利華大中華區(qū)總裁薄睿凱一道察看合肥的城鄉(xiāng)結(jié)合部，走進一間小雜貨鋪，看著貨架上的中華牙膏、夏士蓮香皂，夏思可得意地笑了。
帶著5位全球董事首次造訪合肥，夏思可自言前來“兌現(xiàn)承諾”，安徽省和合肥市的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場迎接。遷移合肥，聯(lián)合利華已將合肥工業(yè)園的制造成本拉至全球最低，憑借成本之利，夏思可屬意與寶潔放手一搏。
問題是，身陷“內(nèi)憂外困”的聯(lián)合利華，這個“民族品牌殺手”還有多少比較優(yōu)勢？
記者：今年7月，聯(lián)合利華中國區(qū)出現(xiàn)高層“大換血”，從中國區(qū)主席到旗下三家公司的副總裁全部易人，銷售部、市場部、人事部、財務(wù)部、供應(yīng)鏈等部門高層也重新調(diào)整。生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)移、“獨資運動”完成和組織架構(gòu)調(diào)整，標(biāo)志著在中國市場蟄伏多年的聯(lián)合利華“基本完成”在華布局。很明顯，近年來在全球市場處于老對手寶潔下風(fēng)的聯(lián)合利華，正在中國市場展開管理層級的“扁平化”革命，通過這場“防守反擊”，如何強化布局、改進策略，準(zhǔn)確有效地與寶潔競爭？
夏思可：在城市、農(nóng)村的各級賣場都要出現(xiàn)你的產(chǎn)品，這就有點像“游擊戰(zhàn)”，打起來比較難。它要求你與終端有著共同的利益訴求，在這方面聯(lián)合利華還有不足，我們對消費終端的滲透不夠，而競爭對手比我們做得到位。今年以來，通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，指定專門的部門負(fù)責(zé)把聯(lián)合利華的產(chǎn)品鋪到終端，保證及時性與高效率。聯(lián)合利華在中國的制造基地由最初的8個壓縮至3個，聯(lián)合利華全力打造的合肥工業(yè)園將原來分布于上海、合肥等地的數(shù)家工廠資源全部整合，形成統(tǒng)一的生產(chǎn)基地。合肥工業(yè)園的成本全球最低，合肥的投資帶有戰(zhàn)略性質(zhì)，因為它服務(wù)于聯(lián)合利華全球供應(yīng)鏈。與合肥的生產(chǎn)基地互為呼應(yīng)，聯(lián)合利華賦予上海的定位是總部樞紐。從地理區(qū)位來看，合肥與相鄰的上海正好組成一個緊密對接的T型構(gòu)架。如此布局，可讓上海和合肥這兩座城市各行其責(zé)，更好地驅(qū)動聯(lián)合利華在中國的快速發(fā)展。聯(lián)合利華在中國打下的品牌基礎(chǔ)、成本優(yōu)勢必定對我們的積極增長有所裨益。在中國市場，力士今年的增長率超過70%，這給了我們極大信心。
對我們而言，中國不只是一個龐大市場，它還是聯(lián)合利華全球價值鏈的核心部分。請你把眼光放長遠(yuǎn)，我最想說的兩個字是“變化”，不管先進入中國市場還是遲到一步，不管你現(xiàn)在強大或者弱小，都不要緊，關(guān)鍵是看5年之后。
記者：根據(jù)年報，聯(lián)合利華2004年全球的銷售收入是484億美元，和寶潔相差不多，但寶潔全年利潤是64億美元，增長13%，聯(lián)合利華的利潤只有24.2億美元，下降32%。近10年來，聯(lián)合利華全球銷售額每年平均下降3.6%，寶潔的銷售額則年均增長3.6%。寶潔巨資收購吉列后，在資本市場的表現(xiàn)非常強勢。普遍的看法是，寶潔并購吉列，將對聯(lián)合利華在消費品市場上的業(yè)務(wù)帶來嚴(yán)重沖擊。聯(lián)合利華需要的不僅是增長，而是超過競爭對手的快速增長。你們能實現(xiàn)這種快速增長嗎？
夏思可：2004財年，聯(lián)合利華的債務(wù)水平高居不下，到2004年12月底，凈債務(wù)為125億歐元。2004年是非常艱難的一年，那一年是聯(lián)合利華定義的“增長之路”結(jié)束的年份，我們不無傷心地看到，我們的業(yè)務(wù)增長低于預(yù)期。“增長之路”目標(biāo)的設(shè)定非常具有挑戰(zhàn)性，比如我們要求全球范圍內(nèi)的增幅不低于6%，但是很遺憾，增長的目標(biāo)沒有完全實現(xiàn)。去年的糟糕業(yè)績促使聯(lián)合利華對其全球的管理架構(gòu)進行重大調(diào)整，包括中國區(qū)。制定新戰(zhàn)略的兩個基本原則是：重塑競爭力、提升市場份額，通過放大規(guī)模去占有利潤。2005年，我們將把更多的資金投向市場、投給品牌，提高市場反應(yīng)速度，賦予品牌新的張力，同時鄭重考慮將一些內(nèi)部業(yè)務(wù)外包，以期嚴(yán)格控制成本。另外，我們也會考慮通過并購方式擴大市場占有率。石油以及原材料價格的上漲確實對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生影響，但我們可以消化漲價的壓力。
再談?wù)勣r(nóng)村市場的開掘，這可能會成為我們今年的一大亮點。聯(lián)合利華全球銷量的35%來自發(fā)展中國家，個人護理產(chǎn)品全球銷量的50%來自發(fā)展中國家，這個比例比大多數(shù)跨國公司都要高。在拉美市場，聯(lián)合利華的銷售網(wǎng)絡(luò)深入到農(nóng)村的每個角落。中國市場很龐大也很特殊，或許是地區(qū)差異的原因，許多種迥然不同的銷售模式并存在一個國度里，這對我們營銷渠道的建設(shè)是個不小的考驗。我們正在集中局部力量拓展中國農(nóng)村市場。
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