中國企業(yè)國際化的三座大山

　　新華信 趙民

　　中國企業(yè)的國際化，是機(jī)會(huì)，還是陷阱?

　　我的答案是，開門見山：一打開國門，想國際化發(fā)展，卻見到有三座大山橫亙前面。

　　第一座大山，是中國企業(yè)家無能為力的：缺乏歷史經(jīng)驗(yàn)。

　　從中國歷史上的“陸上絲綢之路”漢朝張騫西域之行，到“海上絲綢之路”明朝鄭和西洋七下，一直到百年之前清末洋務(wù)運(yùn)動(dòng)的泰斗胡雪巖、盛懷宣，以及1911年辛亥革命之后百年之內(nèi)的國民黨蔣宋孔陳“四大家族”，所有有文字記載的2000多年中華文明史上，都還沒有過中國企業(yè)家收購?fù)鈬�人的公司，在全球范圍�?nèi)，管理各種膚色、各種宗教信仰、各種語言文字的員工在各個(gè)不同時(shí)差的地區(qū)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、售后服務(wù)這樣貫穿一個(gè)產(chǎn)品的所有企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)。所以我在中央電視臺(tái)2005年初的《對話》節(jié)目之《對話TCL李東生》時(shí)說，TCL是中國大陸歷史上第一位真正全球運(yùn)營全球管理的全球化國際化公司。從這個(gè)意義上說，李東生開創(chuàng)了一個(gè)中國大陸人的新時(shí)代，在中國歷史上可以占有一席之地。當(dāng)一家公司，一個(gè)企業(yè)家作所有的類似的人，過去從來沒有做過的事情的時(shí)候，從概率上講，應(yīng)該只有50%的成功率，對不對？

　　當(dāng)滔滔大江遇到昆侖山所在的橫斷山脈的時(shí)候，也不得不順勢而為，改道易向，所以才有了了

　　長征可以有“烏蒙磅礴走泥丸”的氣勢，但做企業(yè)，一定不能雄心大過能力。

　　中國企業(yè)家打開國門走出去的時(shí)候，遇到的第二座大山，就是“烏龍山”：管理能力缺失。

　　從TCL購并法國阿爾卡特手機(jī)上談，這種管理能力缺失在對于二級子公司的管理團(tuán)隊(duì)的行為約束上。自己本身公司的管理，由于歷史的原因，還比較嚴(yán)重地依賴于某個(gè)人的能力，而不是體系和制度的能力，所以，當(dāng)某個(gè)人的判斷失誤和經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)，只能公司來買單。

　　從聯(lián)想購并IBM的案例上看，這種管理能力缺失在自己內(nèi)部的人才儲(chǔ)備幾乎沒有。這雖然可以有各種安排來作為補(bǔ)償辦法，但畢竟也是個(gè)硬傷。

　　從中海油購并尤尼科這件事看，這種管理能力缺失在戰(zhàn)略管理上。我認(rèn)為，中海油的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是正確的，但一開始全球化大收購，就大張旗鼓把目標(biāo)瞄準(zhǔn)美國的一個(gè)公司，從實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑選擇來講，雖然不能說是完全錯(cuò)的，但至少不是上策。正確的中國

　　當(dāng)你沒有成吉思汗的本領(lǐng)的時(shí)候，你如何可能“彎弓射大雕”？

　　第三座大山，是最難克服的“天山”：西方社會(huì)對中國形象的傳統(tǒng)偏見。

　　由于歷史的原因，西方社會(huì)還時(shí)不時(shí)地戴上有色眼鏡，從意識(shí)形態(tài)的政治態(tài)度，故意把商業(yè)行為和政治混淆起來。作為企業(yè)家，這是最無能為力和效果緩慢的。

　　這就是一個(gè)新興的市場經(jīng)濟(jì)國家客觀的處境。這也是中國“軟實(shí)力”和“影響力”還在進(jìn)一步提高的過程中的必須處理好的一個(gè)問題，也是最讓中國企業(yè)家“國際化先鋒隊(duì)”隊(duì)員們最為苦惱的事。

　　中國近十年來，已有多部電影獲得國際聲譽(yù)，但大多為用野史筆法描寫歷史上的中國事件，鮮有用正史的筆法講一個(gè)當(dāng)代中國的故事，從而傳播、影響和改變國際主流社會(huì)對發(fā)展中的中國的看法，塑造中國人的正確的群體形象，傳達(dá)中國傳統(tǒng)人文文化中積極健康的一面。你無法回答這個(gè)問題：一個(gè)高速發(fā)展25年的國家，它的當(dāng)今文化中怎能沒有積極和健康的普天下而皆真的成份呢？

　　但是，對中國企業(yè)家“國際化先鋒隊(duì)”隊(duì)員們而言，必須面對這三座大山。翻越“昆侖山”繞過缺乏歷史經(jīng)驗(yàn)的陷阱，就只有50%的成功率，爬過“烏龍山”，跳過自身能力不足的陷阱，再死一半，就只有25%的成功率；跨過“天山”，穿過世俗的傳統(tǒng)偏見，活下來成功的再有一半，就差不多只有12.5%的成功率了。雖然我得到這個(gè)12.5%的數(shù)據(jù)明顯支撐依據(jù)不充分，但有一點(diǎn)應(yīng)該是可以肯定的：對第一輪中國“企業(yè)家國際化先鋒隊(duì)”隊(duì)員，幾乎可以說“先鋒隊(duì)”等于“敢死隊(duì)”，陷阱大于機(jī)會(huì)。

　　但既然只有12.5%左右的機(jī)會(huì)成功，8個(gè)左右的機(jī)會(huì)企業(yè)國際化購并案例成功一個(gè)，那么，我們反倒可以說，為了提高總體成功數(shù)量，應(yīng)該鼓勵(lì)更多的國際化行為。

　　三座大山都是可以搬走的。第一座昆侖山，世上本沒有路，走得人多了，也就成了路。國際化購并案多了，經(jīng)驗(yàn)也就積累了。看看過去30年中臺(tái)灣和香港企業(yè)的國際化歷程，就可以明白。第二座烏龍山，則是最簡單和最快的，就可以通過自身的迅速行動(dòng)來踏平。而最后一座天山，也不是高不可攀的，只需有針對性地采取對策，一覽眾山小的勝景也是可望又可及的。

　　開門見山，讓我們都吃了一驚，但只要我們不大吃一驚，即使現(xiàn)在先鋒隊(duì)員犧牲多一些，陷阱終究會(huì)成為機(jī)會(huì)。