數(shù)碼營銷對局

　　見習(xí)記者 韋巍

　　北京報(bào)道

　　2004年，索尼中國繼續(xù)占據(jù)數(shù)碼相機(jī)市場份額第一的位置，并以50%的數(shù)碼攝像機(jī)份額將佳能遠(yuǎn)拋其后，而佳能則拿下中國八成專業(yè)攝像鏡頭的份額，在數(shù)碼相機(jī)市場占有量上緊

隨索尼之后，就像兩個擁有同樣傲人成績的優(yōu)等生，索尼與佳能或者并不太滿意這種平衡。

　　三個月前，有銷售奇才之稱的小澤秀樹出任中國區(qū)總裁及亞洲營銷集團(tuán)總裁。剛剛到任的他將佳能中國的2005年銷售目標(biāo)拔高了一截——5.7億美元，是2004年的126%。而2004年2月，自稱營銷專家的小寺圭出任索尼中國董事長亦直言，“我到中國來，就是為了增加市場份額來的。”到2005年，索尼中國銷售目標(biāo)為40億美元��2004財(cái)年為30億美元�牐坏�2008年在華業(yè)務(wù)超過日本本土業(yè)務(wù)，成為僅次于美國的索尼第二大市場。

　　兩位日企高層的相繼降臨，及他們對于中國市場的熱望背后，一場數(shù)碼影像市場的營銷對局不可避免。

　　產(chǎn)品戰(zhàn)略：全線VS專注

　　“索尼更加重視培養(yǎng)客戶的品牌忠誠度，產(chǎn)品全線覆蓋到更多家庭才是索尼的終極目標(biāo)”，科爾尼企業(yè)咨詢有限公司咨詢師陳兆豐認(rèn)為，索尼在北京和上海的旗艦店及俱樂部的建設(shè)就是為了對全線產(chǎn)品進(jìn)行整體市場引導(dǎo)，而索尼對于整個索尼的宣傳遠(yuǎn)大于對于單一產(chǎn)品的宣傳。

　　雖然小寺圭一再強(qiáng)調(diào)，“索尼的確需要更大的銷售額，但是我們一定會避免價(jià)格戰(zhàn)。”然而不可否認(rèn)，數(shù)碼相機(jī)尤其是在中低端數(shù)碼相機(jī)，其它廠商及銷售商的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致利潤越來越稀薄。“營銷高手”不得不認(rèn)真考慮“市場份額”之外的利潤問題。2005年，小寺圭的索尼(中國)戰(zhàn)略中的一項(xiàng)重要任務(wù)就是削減成本，包括原材料采購以及銷售人員的成本上的嚴(yán)格控制。“單純重視數(shù)碼相機(jī)和數(shù)碼攝像機(jī)已經(jīng)無利可圖，如何將這類產(chǎn)品消費(fèi)者的注意力轉(zhuǎn)移到其他索尼產(chǎn)品之中才是索尼的原則。”索尼中國的投入越來越多地放在了自營旗艦店以及俱樂部會員的身上。

　　“高端產(chǎn)品的利潤更具吸引力，對于更多地追逐短期利益的經(jīng)銷商而言，一旦利潤低到難以接受的底線，完全有可能選擇放棄，畢竟還有很多的高端品牌想要進(jìn)入市場，經(jīng)銷商可以有很多選擇。”北京西單數(shù)碼產(chǎn)品經(jīng)銷商張家國能講一口地道日語，曾在多家日系廠商工作，據(jù)其透露，中低端數(shù)碼影像整機(jī)的利潤已經(jīng)低到無法想象的程度，其店面經(jīng)銷早就改為中高端機(jī)型，面對專業(yè)人士和高層消費(fèi)者。

　　小寺圭顯然也認(rèn)為高利潤來自高端市場。在去年接受本報(bào)采訪時(shí)，他樂觀地認(rèn)為，中國消費(fèi)者對最高端產(chǎn)品的熱愛和接受程度，“從某種程度上，是超過日本消費(fèi)者的”。小寺圭舉例，在中國市場上，全部索尼數(shù)碼相機(jī)的銷量大約是日本市場的一半，但是索尼最高端的數(shù)碼相機(jī)——Cyber-shot F828在中國市場的銷量目前已經(jīng)超過了日本市場。

　　相比之下，小澤秀樹的中國戰(zhàn)略仍然是：在“專業(yè)”上繼續(xù)做功夫，并以此為中心擴(kuò)展產(chǎn)品線，逐層鋪開，最大范圍地網(wǎng)羅消費(fèi)群體。

　　早前，佳能在電腦等領(lǐng)域受挫之后及時(shí)從中撤出，集中精力回歸到自己的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)——影像(imagine)中來。在從傳統(tǒng)模擬相機(jī)向數(shù)碼相機(jī)過渡的過程中，佳能曾丟失了一部分客戶，所以，佳能更加注重的是依靠數(shù)碼相機(jī)的產(chǎn)品線來全面覆蓋最大范圍的消費(fèi)群體。目前在數(shù)碼單反領(lǐng)域，佳能占據(jù)著較為明顯的優(yōu)勢，去年，佳能拿下中國八成專業(yè)攝像鏡頭的份額，打印機(jī)和模擬相機(jī)的市場份額也較高，而索尼在專業(yè)鏡頭上還沒有相關(guān)的此類產(chǎn)品。有分析師評價(jià)，佳能的影像產(chǎn)品線：高中低端實(shí)力較為全面。

　　渠道戰(zhàn)略：直銷VS聯(lián)盟

　　由于兩者在市場定位的側(cè)重上的區(qū)別，索尼與佳能在對待渠道和終端的態(tài)度以及追加的投入上也各有盤算。

　　相對于索尼，佳能進(jìn)入中國市場較晚，但是，2002到2004的三年時(shí)間，佳能亞洲營銷中心逐漸轉(zhuǎn)向中國，前總裁足達(dá)洋六時(shí)期，佳能(中國)計(jì)劃被改造成銷售型的公司，佳能�熤袊��犚惨呀�(jīng)完成了銷售代理體系、物流運(yùn)輸體系、IT管理體系、售后服務(wù)體系的整理和建設(shè)，初步形成了較完善的銷售服務(wù)構(gòu)架。有分析人士認(rèn)為，在這樣的格局下，小澤要做的就是“盡快發(fā)展市場投資，主要是設(shè)立市場銷售部門，培訓(xùn)銷售人員，快速提高市場占有率，建立一個重要的中國營銷市場”。2004年，佳能中國下定決心對銷售渠道進(jìn)行了全盤調(diào)整，廢除了一級代理和二級代理，以達(dá)到通過自己的渠道直接服務(wù)于最終用戶。小澤十分明白：這些直接面對終端用戶的經(jīng)銷商將在自己的銷售目標(biāo)上起到多大作用。

　　例如：在發(fā)展相對滯后的東北地區(qū)，產(chǎn)品銷售以低端機(jī)型為主，針對這一市場特點(diǎn)，為了更大地占領(lǐng)市場份額，佳能大力倡導(dǎo)渠道扁平化。由以前廠商向總代、總代逐級向渠道各環(huán)節(jié)銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)模式，變?yōu)閺S商直接向二級代理商供貨和零售商直接進(jìn)貨的模式。此外，佳能還在東北地區(qū)繼續(xù)增加零售店面，繼續(xù)擴(kuò)大零售網(wǎng)絡(luò)。

　　“事實(shí)上，這樣的過渡還在進(jìn)行之中，現(xiàn)在看來，佳能在渠道和終端上的投入產(chǎn)出比還是略遜于索尼”，一位在索尼和佳能都有過銷售經(jīng)歷的人士透露，佳能目前每月仍須拿出一部分費(fèi)用召集經(jīng)銷商進(jìn)行活動，以保證合作順暢。索尼在東北市場采用直銷方式，首先進(jìn)入IT市場，然后將銷售渠道擴(kuò)展到大型電器連鎖商店、百貨商店和傳統(tǒng)照相器材渠道，這種渠道策略取得了較好的成果�� 一方面，利用經(jīng)銷商培植了自己的銷售人員，強(qiáng)化了直接面對終端用戶的能力，另一方面還可以減少利潤流向中間商，使索尼對各區(qū)域銷售市場的控制力有效增強(qiáng)，同時(shí)避免中間渠道的惡性價(jià)格競爭，有利于索尼對市場行情和經(jīng)銷商庫存等做出真實(shí)判斷和控制。

　　另一方面，佳能自己的網(wǎng)上直銷店也正在建立之中，但是，“他們可能需要更加重視對網(wǎng)上銷售渠道的市場引導(dǎo)。”陳兆豐認(rèn)為。

　　就在小澤秀樹為全面控制終端作最后過渡的時(shí)候，索尼已經(jīng)開始在零售終端開辟另外的戰(zhàn)場——聯(lián)姻蘇寧。2005年6月，索尼�熤袊��犛邢薰�司消費(fèi)電子本部總裁松島忠信來到南京，出席蘇寧新街口總店索尼全系列產(chǎn)品展示、銷售旗艦店的落成儀式。這個名為SIS(Sony in Suning)的店面工程也徹底打破了在產(chǎn)品銷售中習(xí)慣于采用國際流行的代理制或零售商的訂單制運(yùn)作模式。

　　合作之后，索尼和蘇寧的營銷人員不再是簡單的買賣關(guān)系、談判對手關(guān)系，是一種以消費(fèi)者需求和市場競爭為導(dǎo)向的協(xié)同工作關(guān)系。索尼通過SIS這個平臺滲透到蘇寧的客戶需求分析，蘇寧通過SIS這個平臺滲透到索尼的后臺產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。雙方將以知識管理和數(shù)據(jù)庫營銷為基本的工作方式。為此蘇寧方面抽調(diào)優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生充實(shí)到SIS的營銷團(tuán)隊(duì)，圍繞客戶需求分析、終端商業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品展示演示、產(chǎn)品零售技術(shù)等方面與索尼組成聯(lián)合工作小組，全面推廣專家式的采購、銷售經(jīng)驗(yàn)。

　　“國美、蘇寧這樣的大型電器連鎖零售渠道現(xiàn)在已經(jīng)占到了電器產(chǎn)品的大部分銷售額，這一部分的力量帶來的零售革命將越多地制約廠商，與他們建立新型的合作關(guān)系對于任何消費(fèi)電子廠商都至關(guān)重要。”陳兆豐說。“這也是其打開二三線城市入口的一條重要通道。一線城市的競爭已經(jīng)比較充分了，而下級城市的爭奪將成為市場份額擴(kuò)張的關(guān)鍵。無論是索尼和佳能，都需要很好考慮的。”這個挑戰(zhàn)對于小澤領(lǐng)導(dǎo)的佳能而言，顯得更為緊迫。

　　由于三、四級市場由于地域廣闊，經(jīng)濟(jì)水平不一，如果佳能在三、四級城市建立分公司或辦事處，成本太高，所以發(fā)展三、四級市場的任務(wù)就需要當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商去開拓，現(xiàn)在佳能采取定期培訓(xùn)幫助經(jīng)銷商制定銷售方案和促銷活動，提高經(jīng)銷商的市場開拓能力，實(shí)現(xiàn)廠家和經(jīng)銷商共贏，但是這樣的措施顯然不及借助家電連鎖企業(yè)強(qiáng)大的終端控制力推向下級市場來得猛烈。

　　差異化手段：前導(dǎo)vs后援

　　競爭手段顯然在同質(zhì)化，下一個差異化在哪里？

　　有分析人士認(rèn)為是解決方案。“由于數(shù)碼電子產(chǎn)品競爭的白熱化，單純的整機(jī)銷售幾乎沒有利潤可圖，零配件的銷售以及產(chǎn)品之間的交叉、滲透和擴(kuò)展開始顯得異常重要。”主要經(jīng)營高端機(jī)型的張寶國已經(jīng)在自己的店面向客戶推廣自己的專業(yè)解決方案，事實(shí)上，消費(fèi)者對于數(shù)碼產(chǎn)品的可擴(kuò)展需求越來越大，熟悉產(chǎn)品特性、有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商如何對消費(fèi)者這種需求做引導(dǎo)就顯得非常重要。而這些解決方案，如果能有由廠商來進(jìn)行系統(tǒng)的市場引導(dǎo)，將會是擴(kuò)大地盤的又一個切口，這或者是“專業(yè)”的佳能和“創(chuàng)新”的索尼，在兩位銷售奇才下一階段的比拼中的重要戰(zhàn)場。目前，佳能對此類配套方案的系統(tǒng)培訓(xùn)以及市場活動推廣已經(jīng)開始起步。

　　在張寶國看來，配套解決方案的好處在于，“配件的利潤空間還能在一定程度上吸引經(jīng)銷商，也是廠商自己提升利潤的來源，另一方面，配套方案的不斷升級，會帶動消費(fèi)者的延續(xù)性需求，反過來又能刺激廠商進(jìn)行系統(tǒng)方案的研究，推動產(chǎn)品的創(chuàng)新升級。”

　　同時(shí)，隨著解決方案競爭的鋪開，售后服務(wù)的跟進(jìn)將會提升到更為重要的位置。佳能剛剛在中國蘇州設(shè)立零部件中心，各地分公司、經(jīng)銷商將會更快捷地得到維修所需零部件，也為中國用戶得到更及時(shí)的服務(wù)增添了籌碼。此前，佳能的零部件調(diào)配統(tǒng)一由總部控制，全球各地生產(chǎn)及采購的零部件先被運(yùn)往設(shè)在東京的全球零部件中心后，再向佳能全球各地的銷售公司發(fā)貨。零部件中心的設(shè)立意在提高佳能產(chǎn)品零部件供應(yīng)的反應(yīng)速度和穩(wěn)定性，強(qiáng)大后方支援。

　　此外，“跟傳統(tǒng)渠道可以緊密配套的多種新興渠道方式的使用將更大的左右市場份額。”陳兆豐認(rèn)為，目前，網(wǎng)絡(luò)銷售的勢力正在成幾何級增長。目前在索尼的銷售渠道中，除了采用傳統(tǒng)的IT專業(yè)渠道、家電連鎖渠道和數(shù)碼影像文化渠道以外，網(wǎng)絡(luò)直銷也成為索尼銷售渠道中重要的力量，索尼通過在專賣店和零售商那里建立一套系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)通過互聯(lián)網(wǎng)為客戶直接定貨、送貨和服務(wù)指導(dǎo)。而佳能的網(wǎng)上銷售相比還存在一部分差距。