|
1999年，中國石油集團實行內部重組，至2004年，油氣資本出現了二升四降的可喜局面：整個集團所有者權益增加近一倍，而資產負債率卻下降了近30%；中國石油股份股東權益增加了一倍多，而資本負債率則下降了近80%；整個集團外部有息債務降低55%，外部利息總額由1999年的89億元降至2004年的23億元---這就是資本聚變的能量。在這一過程中，財務集中管理發揮了巨大的作用。日前，在中國石油股份公司領導干部培訓班上，中國石油集團黨組成員、總會計師貢華章縱論油氣資本，細說財務集中管理。
新架構的靈魂
貢華章說，財務集中管理，概括起來，就是一個全面、三個集中、全面預算、資金集中、債務集中、會計核算集中，中國石油集團用了五年多時間，建立和完善了財務管理的新構架，賦予了財務管理新的靈魂。
在財務集中管理中，資金管理是核心。實行財務集中管理首先要實行資金的集中管理，而資金管理的中心是現金管理。如果把企業運行比作一個動態循環的有機體，那么資金就是維持生命的血液。貢華章說："為什么要實行財務集中管理，因為在較長的時期內，資本(資金)仍然是企業最稀缺的要素，而稀缺要素的最重要特點是規模效應比非稀缺要素大，因此，資金只有做到集中管理，才能提高使用效率。" 重組改制以來，中國石油集團先后推行了六項重大財務管理改革措施，一是成立資金結算中心，有效地控制了資金的收支，實現了油氣資本的首次聚變。二是成立集團總部層面上的財務公司，讓內部資金在大循環和微循環之間形成良性互動，讓內部資金在有效控制下活了起來，從而實現了油氣資本的第二次聚變。如今中國石油集團財務公司已經成為中國最大財務公司，2004年實現利潤近10億元。三是實行管道結算與統一銷售。實現管道結算的當年，就實現清欠167億多元。而統一配置資源，統一定價，統一銷售和統一結算的"四統一"則避免了內部競爭，提高了企業效益。這一舉措實現了油氣資本聚變中一次質的飛躍。四是系統內貨款封閉運行。五是推行資金收支兩條線。六是實施海外資金集中管理，實現了對境外資金的有效監控，確保資金安全。一系列聚變，讓中國石油集團的雄厚資金暴發出前所未有的能量。
只有資金集中管理還不夠，如果不能有效控制債務，那么償債過程就會成為一個資金的漏斗。因此，在實行資金集中管理的同時，中國石油集團也推行了債務集中管理。
按照傳統觀念"誰欠債，誰還錢"是天經地義的事，債務怎么能集中管理呢？貢華章說，首先，財務集中管理是大型企業集團資金集中管理的重要強化措施。沒有債務集中管理，就無法實現真正意義上的資金集中管理。其次，債務集中管理可以有效地降低籌資成本，降低債務風險。再次，債務集中有助于調整公司債務資本結構，縮減債務規模。最后，債務集中管理是以財務公司為中心。債務集中管理的目標一是縮減債務規模，二是調整債務結構，三是降低籌資成本。目前，中國石油集團各分公司所有債務全部轉移至公司總部集中管理，確定全球授信額度，籌集低成本資金，總部統一辦理還款，并將財務費用分割至各地區公司。
新流程的活力
2005年初，在國內成品油市場上叱咤風云的中航油卻在新加坡折戟沉沙。那么，中航油錯在什么地方？貢華章認為，中航油錯就錯在事先沒有規矩，事后又不按規矩辦。
貢華章認為，油氣資本是為油氣服務的。2001年7月，中國石油執行董事、副總裁王福成召開記者招待會，20多位國內外著名媒體的記者和通訊社的分析員參加了會議。會上，王福成副總裁在宣布了塔里木盆地的一項重大油氣發現的同時，也宣布中國石油將擇機登陸國內A股市場。然而四年過去了，中國石油沒有發行A股，其原因是什么？一是中國石油集團有效地控制了油氣資本的流向，在油氣勘探與生產、石油煉制與銷售、石油化工及天然氣管道等主營業務方面，實現了"握指成拳、集沙成塔"；二是連年優異的經營業績為擴大資本規模提供了源源不斷的強大支持，無需采用發行A股這種融資成本相對較高的融資手段。
貢總在談到以嚴格控制對外投資、借款與擔保時舉了一個例子。上世紀90年代初，他到某城市出差，當地政府部門的一位官員不無自豪地說："全國的油田沒有一家不在這里投資開發房地產的。"不久，房地產市場的泡沫一夜之間灰飛煙滅，大量石油資本也在北海等城市灰飛煙滅。現在，這種現象已經得到徹底扼制。擔保也曾經讓石油石化企業受到沉重打擊。某油田的對外擔保甚至出現了失控的局面，地方企業或某些有背景的人與銀行串通，勾結在一起讓油田擔保，結果，明明是企業向銀行貸款，但過了還款期限，銀行起訴的卻是油田。油田再找企業或個人時，企業早已人去樓空，或者資金早已轉移，新建企業或項目早已成了空架子。油田只能還款。而今，新的財務管理流程為"惡意串通、油田擔保"敲響了喪鐘。
曾經有一家煉化企業一次投入某證券公司5000萬元，結果被這家證券公司用來發工資。貢華章說，在目前的情況下，部分證券公司運作困難，往往成為巨大的資金黑洞，而財務集中管理能有效地扼制某些風險投資。
新體制的能量
貢華章說，新的財務管理體制實施以來，各方都是受益者。他介紹說，中國石油集團有五種類型的所屬公司，這五種類型為：股份公司、國內工程技術服務公司、海外工程技術服務公司、海外油公司、其他參控股公司。對于這五種不同類型的公司，集團制定不同的預算利潤指標確定方法。中國石油股份公司實行總部、專業公司、地區公司三級預算管理體制，自上而下下達預算目標。公司總部提出框架預算目標，報管理層批準后，下達專業公司預算目標。專業公司分解落實預算目標，編制建議預算，與地區公司或銷售企業溝通對接后，編制上報預算，并落實指標。與自下而上地上報預算計劃相比，這種自上而下的預算管理體制的特點是，能夠從公司發展的戰略高度編制和下達預算目標，而不是從某個地區公司和專業公司的業務需求的角度安排預算。
中國石油股份公司以投資者回報作為預算利潤指標確定的基石。先是根據公司發展戰略，制訂各項業務的發展計劃，同時，綜合了股東期望資本報酬率、石油業平均資本報酬率和石油價格波動影響，來確定中國石油股份公司預算利潤目標。
在具體操作中，各種類型的公司都建立了專項資金投入回報制度，確保資金有效投入。明確固定資產投資回報率8%～10%；減員資金投入，投資回收期4至4.5年；應用性技術投入，投資回報不低于7%等。有些數字是動態的，比如油氣勘探開發投資的回報問題，就是綜合油價等指數而確定的。幾年來，中國石油股份公司的單位油氣操作成本呈下降趨勢，但油氣開發成本2004年與1999年相比略有上升，表面上看這是件壞事，但它刺激了產量的增長，在油價大幅上升的過程中，其所占比例大為降低，上游業務的利潤空間大增。在煉制業務中，單位現金加工成本已經由1999年的103.9元，下降為2004年的92.2元。單位現金營銷成本在2002年達到252.2元的高峰后，近兩年連續下降，2004年為241.7元。
貢華章說，縱觀這些年財務制度改革，對集團各項業務都產生積極的意義，促進了上市部分和非上市部分的共同發展。
| 
