愛仕達：從跟隨者到領導者 在炊具業突起

　　一直在做戰略跟隨者的愛仕達集團已經成為與競爭對手平起平坐的炊具兩帝王。

　　作者：鄭文斌

　　后來追上，和對手平起平坐

　　2004年2月，中國著名炊具制造企業——浙江愛仕達集團的愛仕達品牌榮獲“中國馳名商標”。

　　縱觀愛仕達品牌的成長，發現愛仕達企業走過的是一條充滿創新和活力的高速成長之路。公司創建于1987年，當初只是幾個人的家庭小作坊，就是折騰到了1995年，公司在市場經濟的汪洋大海還根本不成樣子。但是到了今天，愛仕達擁有香港、深圳、上海、湖北、臺州六家分公司，員工人數達5000人，2003年銷售額超過8個億，擁有8000多個銷售終端和全國40多家銷售分公司(辦事處)、1400人的巨大營銷網絡和營銷隊伍。昔日的游擊隊，已發展成為一支規范而精銳的軍團級正規軍。

　　據權威調查機構調查統計，2003年愛仕達集團不粘鍋和壓力鍋市場銷售量均居中國之首，出口總量也領先于競爭對手。第一競爭對手其集團總營業額高達10億，但因對手是多元化公司，真正在炊具上實現的銷售收入卻沒有愛仕達多。顯然，一直在做戰略跟隨者的愛仕達集團已經成為與競爭對手平起平坐的炊具兩帝王。

　　成功第一步：緊跟與創新策略

　　十幾年來，愛仕達品牌明智地采用市場跟隨者策略，在炊具企業成長比賽的市場競爭當中，戰勝了無數同時期起步的競爭對手。總結愛仕達以往的品牌策略，我們可以將其概括為互相結合的兩大核心策略：緊跟、創新。

　　愛仕達在品牌營銷手法上，早期都是向競爭對手學習，其跟隨者策略集中體現在以下四大方面。

　　產品緊跟策略。競爭對手的產品出現在什么地方，愛仕達的產品也出現在什么地方；對手出什么新產品，愛仕達也立即開發出一些類似的新產品；緊跟對手跑動，不讓對手將自己拋下。從而較好地實現了在4P之一、品牌的根本要素——產品上與競爭對手的同步。

　　略低價格和貼身短打策略。愛仕達在多年的市場營銷中，一直遵循比對手低幾塊錢的尖銳價格競爭策略。對手賣200元一個鍋，愛仕達同品質產品賣196；對手賣196，愛仕達再降價賣190。多年以來，愛仕達主要就是憑借理智而無情的價格戰，不斷贏得市場和消費者更多的銷售現場選擇契機。

　　陸軍式地面市場推廣策略。愛仕達一直較少在電視和報刊媒體上做較大規模的廣告，而是集中所有資源，將有限的市場推廣費用集中在銷售渠道和零售終端上使用：給予經銷商和零售企業及消費者更大的利潤與價格優惠，不斷地折扣和買贈，對競爭品牌實行終端攔截。營銷專家都知道，“世界上沒有降價兩美元不能抵消的品牌忠誠度”，愛仕達憑借強大的價格滾動攻勢，一再攻城掠地，在中國和世界炊具市場上屢有斬獲。

　　以一流設備和超前產能支持的生產策略。愛仕達企業老板陳合林先生一生“頗多奇想”，在業界流傳著不少關于他的傳奇小故事。這是一個用五六萬元去博弈他人幾千萬元而成功的人。超常的遠見和過人的膽識，成為愛仕達企業領導的特殊品質。目前，愛仕達已建成中國乃至亞洲最大的不粘鍋和壓力鍋生產基地，其生產流水線和工藝水平均居世界前列。光是生產技術專利，就達68項之多。年生產能力達到3000萬口鍋。

　　同時，愛仕達也是靠創新而獲得成功并成為知名品牌的。

　　以新、快制勝的新產品研發策略。愛仕達企業在業內擁有最快的新產品研發速度。其款式之新、開發周期之短、上市動作之快，已是中國炊具行業公認的事實。愛仕達為了戰勝競爭對手，已經把新品研發當作最重要的武器之一，提高到了戰略高度加以運用。一方面是緊跟對手出產品，另一方面是超過競爭對手早出新品。從而在某種程度上實現了同質化產業內部的產品差異化，為愛仕達的異軍突起打好了必要的產品基礎。

　　以活動帶銷售、決勝終端的市場營銷策略。愛仕達在中國炊具行業能夠脫穎而出，除了有龐大的新產品充當競爭利器，在營銷模式上，適時采用了低成本、高效益的終端地面戰策略，目的在于集中資源，讓利給渠道客戶和消費者，同時也避開其他競爭對手在電視等傳播渠道上的強大攻勢。近年來，愛仕達在終端以各種名目繁多的花樣，不斷地采取促銷活動，有效地遏制了對手的進攻，在市場上贏得了辛勤奮戰的可喜成果：全中國有效銷售終端高達8000多個，形象專柜逐日增加，在許多區域市場，如廣東、山東，以及上海，愛仕達把其他知名品牌企業遠遠甩在背后。

　　以大賣場為主要陣地的創新渠道模式。對于愛仕達來說，其努力開創的直營或自營渠道模式，隨著時間的推移，越來越顯示出其應對市場競爭的優勢。相對于其他品牌以經銷商系統為主的渠道模式，愛仕達直營體系已經占據了無可動搖的渠道優勢：經銷商是獨立法人和經濟利益體，不可能象銷售分公司(辦事處)一樣不折不扣、快速高效地執行公司的銷售政策和各種市場推廣活動。在市場競爭日益激烈的情況下，愛仕達的渠道模式更具競爭力，執行力和可控性。市場調查情況表明，愛仕達率先開拓和占領家樂福等超級連鎖大賣場的舉措，讓其他品牌備感吃力。

　　成功第二步：從跟隨轉變為領導者策略

　　“星星之火，可以燎原”。一棵種子，種在了沃土，有一天會嚇你一跳或叫你敬佩：幾年不見，它已長成蒼天大樹！愛仕達企業就是這樣一棵“未來的大樹”。但是問題和困難并不是不存在的，愛仕達企業要繼續高速成長，并且在一兩年內超越對手，坐穩中國老大，徹底完全地戰勝對手，不僅要在營銷和管理上付出極大努力，而且還必須從企業發展戰略和營銷指導思想上實現四個大的突破。

　　確認產業專業化定位。不同的產業定位可以削弱或強化品牌定位。通過粗略分析，愛仕達發現：第一對手的領導層地位由于某種原因，在戰略上存在一些盲點，其突出表現形式就是：該企業過早地采用了非相關性多元化戰略與定位。

　　對于中國和世界巨大的炊具市場來說，愛仕達和對手們都未免太小，而對手卻過早地采取多元化戰略與定位，說明自己在炊具行業內的發展前景沒有足夠的信心；說明其資源和團隊精力必然分散在幾個相干的行業；說明多元化戰略會明顯沖淡顧客對其炊具品牌力的認識和忠誠。

　　對于炊具行業來說，眾多品牌企業都還沒有形成十分明確、有效的清晰品牌定位，大家已經形成的，只是各自多少有點雷同的市場定位和產品定位。而對于欲圖霸業的愛仕達來說，確定自己的專業化定位是一個寶貴的市場機會，也是區分其他品牌、彰顯其品牌個性的 競爭突破口。

　　變跟隨者為領導者。市場是詭異的，是不斷變化的。早年，愛仕達公司領導層的思維是：兩眼緊盯眼著對手，跟進，跟進，再跟進！可是，市場形勢變化了，競爭對手也變化了，變得更強大、更明智了。已經成長起來并具備了局部或在特定條件下與競爭對手展開正面戰的實力的愛仕達，更應該適時變化。

　　在長跑體育比賽中，實力相當的幾個對手中勝出者往往是由于以下原因：他在某個時點果斷地超越其他競爭對手，然后死死堅持以保持自己的領先地位。處于領先地位的人在心理上處于優勢地位，而落后者在心理上必須承受巨大的心理、精神壓力，落后者往往缺乏取勝的必要信心。

　　對于愛仕達企業來說，如何適時恰當地改變跟隨者的市場定位和思維慣性，應該成為一個上至董事長下至普通員工所有工作的當務之急——改變跟隨者策略，擺脫“看人出招再接招”的被動局面，主動出擊。這也是一個企業做大以后要建立自己的品牌、形成自己的品牌特色的必由之路。

　　2004年，愛仕達從跟隨中走了出來，2005年，愛仕達會走得更好。

　　作者簡介：鄭文斌，博士,多家咨詢公司高級咨詢顧問。