超越寶潔成為最忌憚對手 歐萊雅中國市場進攻戰

　　在經過8年的苦心經營后，歐萊雅已經成為寶潔在中國最忌憚的對手。誰將統治這個世界上增長最迅速的化妝品市場，真正的對決才剛剛開始

　　2001年，初任歐萊雅((L'oreal)亞洲區總裁裴天瑞(Thierry Prevot)從巴黎來到中國的時候，他大吃一驚，在商場化妝品柜臺上最暢銷的是小護士、大寶、羽西這些他從來沒有聽說過的品牌。而在整個中國市場上，這家全球第一大化妝品企業居然僅僅排在第十位。

　　4年之后，羽西、小護士已經加入了由蘭蔻、美寶蓮、巴黎歐萊雅、薇姿等組成的歐萊雅全球品牌陣營。2004年，歐萊雅在中國的銷售額接近30億人民幣，是1997剛剛進入中國時的近16倍。

　　“略為夸張地說，歐萊雅中國在8年時間里做出了歐萊雅全球近100年所做出的事情”，裴天瑞滿意地告訴《環球企業家》。

　　僅僅用了8年的時間，歐萊雅不但將旗下17個國際大品牌中的12個成功引入了中國，還一舉吞并了小護士和羽西。第三方數據顯示，2004年公司占據了中國化妝品市場(僅包括彩妝、護膚、染發等產品，不包括洗發水)9%的份額，僅次于寶潔，居市場第二，而一年前的數據約為6%，居于第三。

　　今年2月，創立98年的歐萊雅公司公布了最新財報。在截至2004年12月31日的2004財年，歐萊雅實現全球銷售145.3億歐元，較上年可比增長6.2%。全年稅前利潤達20.63億歐元，增長10.3%，這是歐萊雅集團連續第20年實現稅前利潤兩位數增長。而歐萊雅中國業務的銷售增長率更是達到了驚人的99%。歐萊雅(中國)首次邁入了該集團銷售前十名的“精英俱樂部”。

　　但是，一個歌利亞般的企業巨人遮蔽了歐萊雅的光芒。剛剛以570億美元天價吞并吉列的寶潔已經將化妝品領域作為一個志在必得的新戰場。

　　2004年的寶潔中國業務收入達到了180億元，僅僅玉蘭油一個品牌就貢獻20億元。而歐萊雅在中國還沒有一個超過10億元的品牌。盡管目前，中國市場在兩大巨頭的全球收入構成中都不會超過5%，但這僅僅是開端，羅蘭貝格國際管理咨詢公司專門研究消費品行業的合伙人顧光相信，在10到15年內，就像今天的手機一樣，中國也將成為全球最大的化妝品市場。

　　“我們絕對不會忘記，我們在亞洲和中國有更大的抱負”，裴天瑞深知，對于把化妝品作為唯一主業的歐萊雅而言，這是一場必須要贏的戰爭。

　　中國牌

　　在2003年12月10日到2004年1月13日的短短45天里，歐萊雅一舉拿下兩個中國最著名的本土品牌小護士和羽西�！斑@是兩起具有戰略性意義的收購”，裴天瑞愉快地解釋說，“此前我們一直缺少具有中國文化的代表品牌�！�

　　相當一些人會認為這只是跨國巨頭們又一個冠冕堂皇的說法。他們不會忘記，當年寶潔收購熊貓，聯合利華收購美加凈后，這兩個著名的國產品牌得到的待遇是“雪藏”，今天“熊貓”已經在市場上“蒸發”，而美加凈也被老東家上海家化(資訊 行情 論壇)贖回。

　　已經擁有了17個國際品牌的歐萊雅也會這樣做嗎？答案也許是NO。

　　對于小護士，歐萊雅中國區總裁蓋保羅盯了足足4年。它能滿足蓋保羅的一切心愿。5%的國內護膚品市場占有率，在中國女性中的品牌認知度達到90%，這絕對是一起“蓄謀已久”的主動出擊。而收購年銷售額3800萬歐元的羽西，則更像是從寶潔的虎口中奪食。

　　交易真的劃算嗎？在歐萊雅(中國)去年99%的銷售額增長中，小護士和羽西歸入歐萊雅所帶來的銷售額占到35%左右。歐萊雅一下子擁有蘇州、宜昌和上海三家工廠，生產能力從1億件也增加到了2億6000萬件。

　　通過小護士占據低端、羽西占據中端，再加上各個細分市場中歐萊雅的眾多品牌，歐萊雅已經對寶潔構成了巨大威脅。根據新時代市場監測機構的最新數據顯示，在成功收購小護士和羽西后，歐萊雅集團在城市女性消費者護膚品市場所占份額迅速提高，僅蘭蔻、歐萊雅、薇姿、小護士和羽西等5個品牌的消費者份額就達到28.5%，其中23.4%的消費者份額由小護士貢獻，而寶潔所占的比例為26.2%。

　　在完成收購約一年之后，歐萊雅對旗下這兩個中國品牌的定位日漸清晰。最新的小護士系列廣告即將推出，新產品還借助了歐萊雅旗下品牌卡尼爾的科研成果，特別是把中國皮膚類別所需要的清爽配方所加入進去。2004年下半年，小護士的市場占有率已經開始增長，其銷售網絡也從28萬發展到30萬個網點。

　　“我們從小護士品牌的收購學到了非常多”，在裴天瑞看來，最大的收獲就是掌握了打入中國大眾護膚品市場的捷徑。小護士擁有十分細化和交錯的銷售網絡，就城市而言，可以細分為一級城市、二級城市和三級城市；分銷商也分為一級分銷商、二級分銷商和三級分銷商；而且全國30萬個經銷點密如織網。

　　而蓋保羅的下一步，是像改造美寶蓮一樣把羽西改造為一個國際化的品牌。1996年，歐萊雅花費7.58億美元收購了美寶蓮。收購后不久，就將其總部從孟菲斯遷到了紐約。在海外市場，仿效歐萊雅的主打產品　——“巴黎 - 歐萊雅”的做法，美寶蓮商標的后面增加了“紐約”兩個字，這么做的目的是明確的告訴消費者，這是來自紐約的產品，它當然代表著性感、國際化和最新的時尚。時尚、大眾化的定位使得美寶蓮在日本、臺灣、歐洲等地大受歡迎。 2002 年，它占據了全球 19% 的市場份額，成為全球頭號彩妝品牌。　對于羽西來說，由華裔知名主持人靳羽西創立的這個品牌一直以來都堅持采用中國本土原料，以東方女性美作為自己的品牌核心價值，而這正中蓋保羅下懷。

　　“羽西代表了一種中國式的美的模式”，蓋保羅告訴記者。歐萊雅已經成立了專門的研究部門，為羽西品牌的國際化展開積極工作。而羽西也將在幾個月后專門有個大型推廣會。

　　在主管巴黎歐萊雅品牌的總經理張耀東看來，過去幾年，全球民族風涌動，印度音樂和泰國餐館就代表了這種風潮，“可以去擁有這樣一個中國風格的產品是再好不過的事情了”。

　　來自巴黎，來自紐約

　　你可能沒有想到，雖然歐萊雅賣的是“巴黎的優雅”和“紐約的新奇”，但進入中國市場之后，它也經歷了一個本土化的過程。

　　在1997年歐萊雅剛剛進入中國的時候，中國的經濟剛剛實現軟著陸，消費者開始實現理性回歸，城市中產生了一批中國式的中產階級，他們的特點是有一定的審美需求，“這些人需要一些不是非常貴，但是有價值的東西”，張耀東告訴記者。于是，巴黎歐萊雅就將自身的品牌定位于這個階層。

　　但歐萊雅很快發現了另外一個問題，那就是中國的消費者需要有人指導她們如何使用化妝品。而在國外，巴黎歐萊雅的產品一般都是放在超市之中，讓消費者自行選購，所以價格甚至不會比雅芳貴。但在中國，這一套行不通。在國內，巴黎歐萊雅主要在百貨商場的專柜以及家樂福等全球性連鎖賣場中銷售，品牌定位也與資生堂的歐泊萊接近�！斑@有一點像馬克思主義的中國化”，張耀東說。

　　一方面是因為中國的消費者不像國外的消費者那樣了解化妝品，自主性差一些；另外一方面也是因為中國的消費者對于護膚有更高的要求。巴黎歐萊雅就抓緊建設一支專門在商場中講解如何使用化妝品的美容顧問隊伍。從2001年開始，歐萊雅邀請第三方調查機構開始了一個被稱為“神秘訪客”的調查。主要就是派人假扮顧客去各地購買歐萊雅和其他品牌的化妝品，然后衡量其服務水平。根據回饋的數據顯示，從2002年開始，歐萊雅的美容顧問隊伍和服務水平已經是全行業最好的了。

　　為了打開市場，2003年夏天，單價接近90元的美寶蓮實現全面降價，彩妝口紅降至39元，個別種類的口紅價格甚至已經低到近20元，與不少國產品牌價格持平甚至還要低，這大大刺激了對價格敏感但有追求名牌趨向的消費者。根據最新調查，美寶蓮的品牌知名度目前已達到95%。而消費者對這個美寶蓮新的定位立即產生敏感的回應：美寶蓮市場份額增長了130%。而蓋保羅對此的解釋是，“你可以說這個價格降了，但我們只是找到了最適合這個生意的價格�！�

　　除了在定位上貼近中國實際之外，歐萊雅也在不斷隨著市場變化調整組織結構。在2001年之前，歐萊雅大眾化妝品部門所有的銷售人員都是在一起工作，也就是說當時主要的兩個品牌——巴黎歐萊雅和美寶蓮的銷售人員是不分的。但在2001年前后，這種體制遇到了很大的挑戰。

　　一方面是產品種類太多，比如一個負責唇膏的銷售人員最多的時候可能會主管多達600種的唇膏，因為一種唇膏就有48個顏色；另一方面，品牌定位的不同使得銷售人員對于管理不同價位和顧客群的產品的銷售和庫存“感到十分繁復”。

　　比如在百貨商店內，巴黎歐萊雅主要的柜臺是立式的自選柜臺，而在經銷商方面，很多小渠道也可以提貨銷售，而這些與巴黎歐萊雅的定位都是不符的。于是在2001年，大眾化妝品部進行了分離，銷售人員分屬巴黎歐萊雅和美寶蓮兩個品牌。分離之后，兩大品牌的銷售額在過去三年每年的增長都超過50%。

　　為了保證能夠源源不斷地推出新產品。今年歐萊雅亞洲的研發方面的投資將較去年增長50%，這是其研發投資在全球增長最大的一個區域。目前，歐萊雅正在上海投資建設在中國的第一個研發中心，在中國目前每年有3萬5千名女性被歐萊雅請來參加測試。

　　其中之一是去年1月上市的驚艷睫毛膏，市場價99元，上市之后馬上就出現了脫貨的現象，相對于化妝品一般一年左右的生命周期，驚艷現在仍然保持著每天每個柜臺4～5支的優秀銷售水平。

　　超越寶潔

　　但歐萊雅要想笑到最后，恐怕需要面對一個問題，那就是如何與寶潔的大品牌戰術抗衡。

　　多品牌比較適合細分程度比較高的市場，而分析師認為中國現在的市場尚未發展到高度細分。相反，這對于寶潔的大品牌戰術是相對有利的。根據AC尼爾森調查顯示，去年寶潔僅在玉蘭油的廣告投入上，就高達60億人民幣，比前年翻了一番，而且今年寶潔又在央視以3.8億人民幣的報價成為標王。

　　“寶潔把品牌做大，就是希望通過品牌本身的發展來主導整個市場發展的格局，這也是兩家公司在戰略上的主要差別�！� 羅蘭貝格國際管理咨詢公司專門研究消費品行業的合伙人顧光說

　　更為關鍵的是，歐萊雅的多品牌戰略可能面臨著成本相對較高的問題。因為不同的品牌往往會導致不同的產品線、不同的包裝、不同的原料以及不同的管理模式，這也就會相對的提高成本�！拔夜烙嬕�明顯高出競爭對手寶潔”，顧光認為，“對于任何領域來說，這都是一個較大差距�！�

　　不過，蓋保羅對此并不擔心，“我們無論是做什么，都不會取決于競爭對手的做法。不然，就要請對手來教我們怎么運作了”。而且，據蓋保羅透露，繼2003年歐萊雅中國首次實現整體盈利之后，去年的利潤額又翻了一番，這使得蓋保羅說話的底氣又足了不少。

　　另外，蓋保羅正在籌備將集團收購來的著名香水品牌AMANI引進中國市場，RalphLauren男士香水(POLO)目前也被歐萊雅集團歸入麾下。蓋保羅計劃今年使旗下的美寶蓮和巴黎歐萊雅的銷售額率先超過10億人民幣，從而在全方位布局的基礎上突出重點，占據更大的市場份額。

　　在歐萊雅看來，一個更加細分的市場自然遲早會出現。因為化妝品追求的是品質和品牌形象，而日化用品由于產品的原因不可能在品質上有很大的差距，所以大品牌更加適合日化用品。到時候，歐萊雅的多品牌戰術將會有更大的空間去施展。

　　張耀東對此相當自信，“采用多品牌戰略，針對細分市場這樣的做法在長期來說是比較有保障的”。

　　(本刊實習生 王佳捷 亦對此文有貢獻)

　　(文/《環球企業家》□　本刊記者 谷重慶 文 出自：2005年4月 總第109期)