如何做好內部銷售工作

　　具有好創(chuàng)意與實施創(chuàng)意之間的差距，往往就在于是否具有敏銳的銷售思維

　  要在公司內部成功推銷新創(chuàng)意，既要確保它不僅針對公司需要，還要確保它令關鍵決策人受益

　　文/Jennifer McFarland

　　1994年，IBM公司的大衛(wèi).格羅斯曼(David Grossman)和約翰.派屈里克(John Patrick)確信，“藍色巨人”必須參與互聯(lián)網(wǎng)革命。由于地盤爭斗嚴重削弱其能力，并且面臨150億美元的累計虧損，另加最佳領導人轉投電子資訊系統(tǒng)公司和安達信咨詢公司等類似企業(yè)，“藍色巨人”當時已成為“企業(yè)懶散的代名詞”。但是，正如蓋利.哈默爾(Gary Hamel)在《Leading the Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life》(哈佛商學院出版社，2002年修訂版)一書中敘述的那樣，中級編程員格羅斯曼與公司戰(zhàn)略部門職員派屈里克通過規(guī)劃與堅持不懈的奮斗，扭轉了IBM的局面。

　　派屈里克聯(lián)絡IBM公司中的每位總經(jīng)理，自告奮勇地協(xié)調任何進行之中的互聯(lián)網(wǎng)相關項目�！坝腥讼胝埼艺務凾hinkPad，”他在《Leading the Revolution》一書中回憶，“但我卻想來談談互聯(lián)網(wǎng)�！彼�和格羅斯曼想方設法讓自己的提議列入了高層經(jīng)理會議的議程，在會議上他們爭取到了首席執(zhí)行官路.郭士納技術顧問的支持。該顧問回過頭來同意讓首席執(zhí)行官觀摩IBM公司網(wǎng)站的演示——這種“置身其中”的經(jīng)歷致使郭士納個人給予項目以積極支持。

　　正如此類努力所證明的那樣，具有好創(chuàng)意與實施創(chuàng)意之間的差距，往往就在于是否具有敏銳的銷售思維�！皩τ诜Q職經(jīng)理人所做的大多數(shù)事情來說，銷售都是必要的�！惫�佛商學院1954屆工商管理班管理實務教授約瑟夫.拉希特III(Joseph B. Lassiter)說。這些銷售工作包括爭取高層經(jīng)理的認可，讓自己的直接下屬全身心投入，在其他部門中建立起對本業(yè)務單位的支持。銷售不僅有邏輯性的組成部分，讓你在其中的每一步提供決策者所要求的客觀內容，銷售還有強烈的情感組成部分。畢竟，你從來就不是光推銷給公司，你還要推銷給帶有具體關切點與動機的個人。尤其當預算緊張，業(yè)務單位必須爭取組織資源時，了解上述兩個組成部分會讓你的團體實現(xiàn)目標的能力大為改觀。

　　光知道公司得到什么還不夠

　　聽從者對你的建議買賬，并不是因為你讓他們或告訴他們這樣做——甚至也不是因為你的建議對公司有意義。《Three Steps to Yes: The Gentle Art of Getting Your Way》一書的作者吉恩.比德爾(Gene Bedell)稱，成功的經(jīng)理人明白，決策者的個人需要，可能就跟公司對外宣稱的需要同等重要。如果某位副總裁要在對部門有利的多個建議中做出選擇，她更有可能采納會減輕其工作負擔或增加其晉升機會的方案。

　　如果你不針對此類個人需要，“你就不能稱心如意�！北鹊聽枌懙�。對于自己在IBM公司中的奮斗，約翰.派屈里克說，“我會走到某位總經(jīng)理跟前說，‘我想請你從組裝線上拿幾片磁盤來，而且我需要你最優(yōu)秀的工程師。而你從中將得到非常獨特的收益……你將會一鳴驚人，供后來者津津樂道。這會是出色的公關成就。’”

　　向上推銷

　　層級較低的人員，或許看不透公司頂層的政治動態(tài)。曾任位于舊金山的麥卡遜公司資深銷售顧問的蘇珊.理查茲(Susan L. Richards)說，“你或許得像個偵探那樣，搞清楚真正的決策權是否處于組織結構圖標明的位置。” 位于紐約市的PWD咨詢公司的資深顧問琳.克羅格(Lin Kroeger)則建議，“一旦完成偵察工作后，你就要嘗試‘顧問式銷售’手法，”思路是按階段呈現(xiàn)自己的論點，并在過程之中進行微調�！氨热�，對于希望得到高層經(jīng)理支持的東西，你有了個大致的框架�！笨肆_格說，“你進來說，‘我們想聽聽各位對此事的意見。各位認為這樣做會走到哪一步？哪些人將受影響？各位有什么建議嗎？’”這種方式能讓高層主管表達自己的個人憂慮或政治分歧。你可利用他們的意見，修改建議，再次請他們過目。由于他們能夠投入自身的想法，就會更容易給建議亮起綠燈。

　　向下推銷

　　即便你對直接下屬擁有正式權力，如果他們的支持不是出自被迫，總會讓工作開展得更順利些。無論你是在重整業(yè)務單位，啟動新項目，還是找尋節(jié)省成本的措施，都要務必征求他們的意見，聆聽他們所說的話，將他們的意見融入到自己的行動計劃中。

　　.“召開小型會議——8～15人是展開討論的理想人數(shù)，”克羅格說道，“超過這個人數(shù)之后，就會有人濫竽充數(shù)�！�

　　.為自己頭腦中的愿景呈現(xiàn)一個粗略的框架，然后讓人們“對其加以探討、挑戰(zhàn)與評論；對其嬉笑怒罵，并有機會吐露、構建自己對此的看法�！笨肆_格說。要請團隊成員針對具體問題，比如：如果那是我們追求的結果，中途會碰到什么障礙？你認為自己會做出哪方面貢獻？你將必須跟哪些人打交道？

　　.在進入此類對話時，要“懂得異議是有益的�！崩聿槠澱f。不要變得戒心重重，而是要努力“深入了解團隊成員反對的是什么�！碑斈慊剡^頭來具備了針對這些顧慮的解決方案，“你的推銷對象就會更加認真地對待你。”拉希特說道。

　　.不光要聆聽。只是讓人們說出他們對你建議的憂慮或失望是不夠的。“你必須愿意將他們的思想跟你自己的想法融合起來�！笨肆_格說。

　　側向推銷

　　大公司往往把事物看成零和搏弈：對制造部門有利的事情必定對銷售部門不利。如果你是制造副總裁，對銷售副總裁做側向推銷“要求你準備好最富有見地的論點，說明自己的建議如何令動力因素跟本部門大不相同的其他職能部門人員受益�！� 艾睿電子公司(位于紐約美維爾)董事長兼前任首席執(zhí)行官史蒂芬?考夫曼(Stephen Kaufman)說，“你往往必須從第二層收益的角度加以思考——因此，比如說，你會努力向銷售副總裁表明，她對你建議的支持，會如何反過頭來讓公司贏得更大的市場份額，從而令銷售部門受益�！�

　　“當向上給老板作推銷時，經(jīng)理自然會非常細心地選擇詞句，”考夫曼說道，“而當向下推銷時，他們有時會覺得不必如此謹慎——他們可利用自己是老板這一點來贏得直接下屬的贊同�！�

　　正因如此，側向推銷才如此困難。它迫使你面對可能跟你沒有共同目標或視角的人員，回答“它跟我有什么關系”這樣的問題，從而顯現(xiàn)出內部銷售的根本性挑戰(zhàn)。

　　附文

　　讓你的計劃適應決策者的需要

　　吉恩.比德爾在《Three Steps to Yes》一書中稱，消費者要經(jīng)歷五個階段，才能做出購買決定。決策者也是如此。為增加你獲取他們支持的機會，必須精心設定自己的立足點，以合乎決策者在各個階段的關切事項。

　　1 .建立意識。人們必須首先意識到自己有未滿足的需求，才會考慮購買你所推銷的東西。在認識到這種需求之前，“不存在購買動機”。

　　2 .列入備選清單。一旦有人承認自己存在未滿足的需求，他就創(chuàng)建了可接受解決方案的備選清單。如果你公司的決策者想要購買新系統(tǒng)而非建造系統(tǒng)，但你卻提議建造新系統(tǒng)，你就上不了他們的備選清單。“你必須改變他們的觀點，或改變自己的建議�！北鹊聽枌懙馈�

　　3 .表明你的建議如何滿足他們的需要。人們往往在此犯下幾個錯誤：他們對此投入太多時間，或者認為自己正在達成銷售。在此階段，你要做的一切就是呆在競技場上，“別被甩出備選清單�！北鹊聽枌懙�。

　　4 .直接針對決策者的個人需要。人們會根據(jù)自己的個人需要，對其備選清單上的各個可選方案加以評估。

　　5 .準備好應對“買家的后悔”。要料想到人們會事后批評自己支持你建議的決定。任何有必要之時，都要準備好引導他們明白，為何他們的支持在幫助你的同時也幫助了自己。