|
綜觀上述案例，歸根結底是明星銷售員的轉型問題。對于營銷人員的職業生涯規劃，筆者長期以來有著自己較深的思考，因為作為中國營銷隊伍中的一員，很多地方也是感同身受。
四大轉變是轉型基礎
在我看來，明星業務員要完成從銷售員到經理人的轉型，需要完成以下四大轉變。
首先要從業務到管理轉變。以筆者的經驗來看，業務員所從事的主要是經銷商的維護、銷售貨款的回籠和銷售網點的維護。這些純粹是業務上的，而且還是執行層面的東西，業務員更多的是企業總部政策和分公司經理營銷策略的執行和貫徹者；當然手中資源的限制也是很難在管理上有所突破的重要因素之一。如果說業務主要是在市場沖殺的話，那么管理更多的是退回到后臺，做業務講究激情與沖勁，而管理更多的是綿密與平衡，它是一種藝術，管理上很多東西難以量化，甚至難以用具體的語言表述，這很大程度上靠營銷人的悟性。
其次是要完成從個人型到團隊型轉變。明星業務員，在他擔任銷售經理之前，公司衡量的是個人業績，市場也是狹義的區域市場。而作為公司的封疆大吏，不僅要對分公司目前的整體業績負責，還要保持這個市場占有率的持續穩定增長，這些都構筑在有一個優秀的營銷團隊基礎上。實際上，如何帶隊伍，歷來是考核管理者的重要指標，柳傳志不是說過“建班子、帶隊伍、定戰略”嗎？因此，要統領思維活躍，個性較強的營銷人員，明星業務員需要考慮對整個營銷團隊的激勵、控制和管理等。
第三是要從微觀向中觀乃至宏觀轉變。我們知道，業務員觀察事物的視野和角度僅僅從他所管轄的那一小塊區域市場出發，更為具體的是該市場每月的貨款回籠。他們很少去思索區域營銷政策的制定，區域品牌的營銷傳播、區域網點分布的覆蓋率和有效性，零售終端的效率、導購隊伍的管理和優化、總部資源的爭取與利用的最大化、競爭對手在該區域市場的營銷策略及發展動態等。如此等等，都需要有一個中觀乃至宏觀的視角。而這些都是業務員所欠缺的。
第四是務實向務虛轉變。作為業務員，從事的是比較具體和瑣碎的事情，而作為經理人，則更多的是務虛層面的事情。分公司經理是區域營銷團隊的靈魂和舵手，他的職責更重要的是指引方向，制定戰略戰術，對過程的控制和結果的評估。如果一個分公司經理什么事情都親力親為，這肯定不是一個優秀的管理者，他既無法讓其下屬有成就感，同時也無法讓下屬快速成長起來。與此同時，自己也一天到晚像無頭蒼蠅亂轉，沒有時間來考慮宏觀層面的事情，結果是撿了芝麻丟了西瓜，整個團隊都失去了方向感，可謂一將無能累死三軍啊。
轉型需要內外的合力
筆者認為明星銷售員向經理人轉變，需要企業與個人的共同努力。
作為企業來講，如何培植讓明星銷售員成長為營銷經理的土壤呢？筆者認為，企業首先應該樹立團隊的文化，強調團隊的作用，其次對銷售員的考核不僅僅是銷量，應該有更綜合的指標，第三，應該強調教練型的分公司經理，分公司經理有義務培養下屬，使其快速成長。
那么，從銷售員的角度來講，則需要做好以下幾個方面。
首先是對自己的清醒認識，擯棄個人英雄主義的心態。很多明星銷售員，憑著不錯的業績，在公司里牛氣沖天。好像天下就是他一個人打下的。其實這種個人英雄主義的心態是不對的。它嚴重制約了營銷人員的進一步發展。這是業務員很難向經理人轉型的關鍵所在。一個優秀的業務員應該懂得，如何去整合和利用團隊的資源來達成自己的目標，善于調動身后同事的力量來為己所用。
其次要苦練內功。吾生也有涯，而知也無涯。即使是一個優秀的業務員，他最擅長的是對該區域市場的了解和掌控，并不能代表他就能操盤更大的市場。因此，只有不斷的對自己進行總結和提高，不斷學習，在提升自己實戰水平的前提下，努力提升自己的理論修養，將自己塑造成一個復合型人才。
第三，有全局觀念，養成通盤考慮問題的思維習慣。我們知道，思路決定出路。同時，也是思維決定位置，一個有著良好職業生涯規劃的銷售人員，不會僅僅從自己一畝三分地來考慮，學會像經理那樣思考，學會像營銷總監那樣去思考問題，與目前在業務層面執行是不矛盾的，只是一個暫時與長遠，權宜與長久的關系。
| 
