直銷與分銷之爭 民營企業志鴻集團的銷售火拼 | |||||||||
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| http://whmsebhyy.com 2005年01月21日 16:50 《經理人》 | |||||||||
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發生在聯想集團身上的分銷與直銷的慘烈之爭，這家民企早就經歷過 - 文/周建華 在2003年和2004年，戴爾的直銷模式與聯想的分銷模式之爭，曾令聯想一度動搖是否要壯士斷腕，砍掉幫助聯想成就基業的全國三千分銷商，改學戴爾做直銷。
也許沒有人想到，發生在聯想身上的這種分銷與直銷的慘烈之爭，早在聯想之前就有公司親歷過，并且還探索出了一些有效的解決方案。 這家公司就是被媒介譽為“文教圖書分銷王”的志鴻集團，其起源于1995年成立的山東濱州天鴻書業有限公司，經過近10年的發展，目前已擁有山東世紀天鴻書業有限公司等7個全資子公司，2004年銷售碼洋達7億，較之2003年的4.8億碼洋(“碼洋”是圖書銷售中的專業詞匯，銷售碼洋=圖書定價×圖書銷售總冊數)，同比增長將達46%。 第一桶金 志鴻集團的創始人任志鴻在下海前，在山東一個縣級中學當了8年的語文老師。在長期的從教生涯中，任志鴻發現當時的教學輔導書無法用來評估和測量教學的效果，實用性不強。1993年，任志鴻根據自己對學生需求的理解，編寫了上下兩冊的《高中語文質量評估參考標準》，然后“豪賭”一把：向親戚朋友借了一萬元當本錢，把這兩本書印了一萬冊，免費當樣品寄給全國9000多所中學。 樣品的宣傳推廣效果意想不到的好。短短4個月，任志鴻就賺到了30萬元，提到了人生的第一桶金。“一招鮮，吃遍天”。1993年至1995年，這種郵購直銷“坐商模式”，竟使其年銷售增長率高達100%。 1996年，任志鴻成立山東濱州天鴻書業公司(志鴻集團的前身)。在此后三年間，郵購直銷“坐商模式”被競爭對手模仿復制，開始失效。同時，天鴻公司利用分銷商發展業務的格局已經形成。 但是，這些分銷代理商還是以坐銷等客上門為主，專業化程度低。為此，志鴻公司決定開展直銷業務，給代理商加壓，增加他們的危機和競爭意識，用“兩強相爭”的方法使公司整體銷售最大化。 開展直銷之初，天鴻公司為了刺激派駐全國各省市的直銷業務代表的積極性，推行“放水養魚、放羊吃草、磨練隊伍”的政策，即給直銷員高達產品定價中的25%至55%作為銷售傭金。“‘放水養魚’政策不僅使部分員工富了起來，更令公司年銷售增長高達80%～100%。”任志鴻說。 直銷與分銷之爭 到2000年，天鴻公司直銷隊伍的銷售額在一些大區已經與當地分銷商不相上下。但直銷大發展的局面，很快引發了爭端。為了爭奪終端客戶，直銷與分銷兩股勢力矛盾叢生，沖突愈演愈烈。 省級代理商認為自己在區域內做得很好，作為廠商的天鴻公司不應派人來搶自己的市場。直銷隊伍則有另一番想法：直銷是公司能直接控制的嫡系部隊，一啟動銷售額就與分銷商不相上下，公司應該支持直銷。 天鴻公司當時認為，無論是對分銷商還是直銷商，都不能采取簡單取消哪一方“壯士斷腕”的辦法，出路在于兩方面結合起來，為此，他們提出的是“倉儲共享、爭而不奪”的解決方案。 “倉儲共享”就是直銷員使用當地分銷商的倉庫，交給分銷商5%的利潤。“爭而不奪”就是為了解決分銷商與直銷員爭奪終端客戶拼價格的問題，強調雙方要與競爭對手去“爭”，“不奪”是分銷商和直銷員如果發生了爭奪終端客戶的情況，雙方不能惡性地拼折扣，而是雙方共同去爭這個客戶，共同分配利潤，實現“一方讓市場但不讓利潤”的雙贏模式。 “倉儲共享、爭而不奪”的政策在一定程度上緩沖了分銷與直銷之爭，但沖突仍無法根除。 2002年，天鴻公司改制，成立志鴻集團。為了進一步解決分銷與直銷之爭，志鴻集團又出新招：把原來已形成強勢品牌的“優化設計”系列文教產品交由分銷商專營，新研發一種名為“標準學案”的適合于大客戶批量訂購的新產品，交由公司直屬的直銷隊伍專門推廣，嘗試從產品系列的源頭上消除分銷與直銷的矛盾。 “在一個公司內部，讓兩種定位于不同細分市場的產品體系競爭，不管他們誰占領了市場，都是志鴻的市場，這不僅緩和了爭端，而且也使公司整體市場份額最大化。”這個策略一箭雙雕，2002年志鴻集團的銷售額攀升到3億碼洋。 民企的人力資本觀 在中國民營企業，普遍存在一個怪圈：在發展初期迫于生存壓力，往往在拼命逼員工多干活的前提下，拼命壓低員工薪資，想盡辦法降低成本。等企業逐漸發展起來以后，很多民企老總還沿襲盡量壓榨員工的慣性，舍不得給人才相應的優厚待遇，以致人才不斷流失。 創業期的志鴻集團，人力資源管理體系也曾經歷了眾多民營企業相類似的曲折。當時的任志鴻在聘請管理人才時，給員工的薪資福利并不是很好，加上管理團隊中的文化沖突問題，曾出現過人事動蕩，最嚴重時，一個部門十幾個人走掉了一半，以致部門會議都開不起來。 這迫使總裁任志鴻思考如何穩住局面。志鴻集團很快啟動了人力資源咨詢項目。通過咨詢，任志鴻大大改變了觀念，“比如，現在花200萬聘請10個人才，我覺得這是投資，很興奮，因為他們可能給我帶來1000萬的利潤。在以前，我把花錢請管理人員視為費用成本，覺得是個負擔，很心痛。” 走出了民企用人怪圈的志鴻集團，開始高薪引進集團高管人員，也迎來了2003年和2004年的快速成長。 “同心多圓”的發展模式 曾經輝煌過多年的尋呼業，近年來大面積萎縮，有消亡之勢。志鴻集團旗下中鴻網推出“空中學校”，被認為可能成為尋呼業的“救命稻草”。中鴻網將自己的教學輔導內容，通過無線網絡運營商即尋呼臺，轉發到全國成千上萬的中學生用戶家中，以電視機的機頂盒接收和閱看。機頂盒可以存儲信息，隨時調看或打印。在電腦不普及的地區，這對為中學生及時獲得最新的教學輔導信息，提供了低成本的捷徑。 “空中學校”就是志鴻集團“同心多圓”發展模式中的一個組成部分。2000年前后，面臨二次創業挑戰的志鴻集團確立了“同心多圓”的發展戰略：不搞無關多元化，而是自己所掌握的教育資源為“圓心”，畫與之相關的教育信息化、教育培訓等“產業圓”，提供E-book等相關教育信息化產品。 2004年4月，作為民營企業，志鴻集團在國內首次從政府獲得了被新華書店獨家壟斷的圖書“全國總發權”和“全國連鎖經營權”。獲得政策突破之后，志鴻集團又提出一個“縱向整合”戰略，即：在原來直銷與分銷實行“倉儲共享、爭而不奪、聯合辦公”政策基礎上，進一步營銷創新，直接把分銷商發展為自己的連鎖經營網絡，把原有的渠道固化，實現產業鏈上的“縱向一體化”，打通從“產品研發生產”到“渠道銷售”的價值鏈，最終從根本上消除直銷與分銷之爭。
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