零售企業的客戶細分與客戶管理

　　幾乎所有的零售商都相信客戶是他們的重要資產，這樣的資產當然是多多益善。但他們幾乎意識不到，這份資產中到底有哪些是良性資產，哪些是不良資產。這些本來聰明和清醒的人總是在做一件荒誕的事：動用大量的企業資源來增加不良資產(不贏利或贏利率極低的顧客)，并誤以為這就是績效。

　　與顧客之間的生意與其說是交易，不如說是投資。在對顧客進行投資之前，如果不對 顧客做細致、準確的識別和分析，就很難取得較高的投資回報率。盲目的促銷常常只能得到極低的投資回報率，甚至可能血本無歸。正確的做法是：對天生不平等的顧客給予判然有別的待遇。

　　顧客生而不平等

　　喬治.奧威爾的《動物莊園》中，豬以“所有動物一律平等”為信仰和綱領，帶領眾動物趕走了主人，被擁戴為動物莊園的頭領。在就職演說中，豬說了一句聽起來很可笑、細想起來卻意味深長的話：“所有動物一律平等，但豬比其他動物更平等！”

　　對于從事零售企業管理的人來說，這句話的確是值得細細琢磨的話。

　　對零售企業來說，行業利潤的下滑往往并非源于客戶需求的疲軟或競爭的激烈，而是源于這些企業想象力的貧乏。比如當生意不景氣的時候，除了打折和變相打折，這些企業往往想不出更有效的方法。盡管有大量的案例一再表明，這種簡單的促銷方法事倍功半或者得不償失，但不少企業在面對一個喪失了動力和活力，只好用“打折”的興奮劑來維持市場的運行，盡管這些企業意識到，消費者似乎正在被縱容成一群只有在強烈的誘惑下才有所動的投機者，但為了生存下去，他們又不得不繼續縱容、嬌慣消費者。

　　如何遏止這種惡性循環？如何讓商家和消費者都戒掉“毒癮”讓零售業恢復到正常的業態？

　　當然，并非所有的商家都在虧損，讓利銷售的風潮中，有些商家發現自己賺到了錢。于是他們當然地以為，他們種種忍痛而為的促銷畢竟起到了作用。顧客盈門畢竟比門羅雀的場面要好，當被問及他們的顧客當中有多少是沒有贏利價值的，他們往往表情愕然。“怎么會有不帶來利潤的顧客？“不管利大利小，我們售出的每一件商品都是有利潤的，買我們的商品就是在為我們帶來利潤。”他們認為，顧客越多，就意味著他們在市場上“得票”越多;而“得票”越多，就意味著他們產決策是對的。

　　如果沒有一個非常清晰的數據分析，你很難讓商家相信，他們的顧客中有很多是只為他們“捧人場”而沒有“捧錢場”。

　　他們忽略了一個顯而易見的事實，一般的投票表決是一人一票，每一票的“價值”是相等的，這種投票的方式來自一種政治價值理念：人生而平等，不管每個人的經濟地位如何，但商業上“投票”大異其趣，每個人所投的“票”在價值上相差極大。

　　由于信用卡的普及率低，零售業的信息化程度低，中國的零售業基本上處于“無記名投票”的狀態，商家很難對每個消費者的購買行為進行分析。于是，商家們普遍產生了一種“平均數錯覺”，即想當然地以為每一個顧客為企業貢獻大致相同的利潤。即使他們相信每個顧客給企業帶來的利潤各不相同，但由于沒法準確地測度具體顧客帶來的真實的利潤，所以對顧客價值的評估和管理只能停留在混沌狀態。

　　德魯克說過，無法量度和評估的東西就是無法管理的東西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步。由于缺乏有效統計，量度單個顧客價值的手段而只能量度總的顧客價值，商家只能采用這種相當“寫意”的手法來評估客戶利潤，并依據這種評估做出銷售決策，打折就是首選手段。這樣很可能出現一種情況：一個不是沖打折而來的顧客創造的價值，被誤置到打折的效益中，加強了商家對于打折的信念。

　　重新評估你的客戶資產

　　我們每個人在小學的數學課上都做過這樣的題：一個水池有一個進水管和一個出水管，單開進水管，注滿這個水池需要2小時，單開出水管，3小時后水池里的水排干 那么同時開這兩個水管，這個水池經多長時間才能注滿？答案是6小時。

　　每個企業的利潤的水池里除了有“進水管”，也有“出水管”。水池里畢竟有水，那么就容易讓人相信，所有的“上帝”(顧客)們都在往里灌水。其實，企業獲得的利潤，是一個為商家們習焉不察的“減法”的得數。不幸的是，這個減法常常被誤以為是“加法”——每個顧客都在為等式右邊的得數增加價值。

　　盈利并不等于經營有方。說得極端些，這種對顧客缺乏管理的盈利與虧損的差別只是退五十步與退一百步的差別，市場環境稍有變化，這種被掩蓋起來的虧損很可能水落石出。二者的惟一差別是，前者的“出水管”的直徑小一些，而后者的“出水管”的直徑大一些。

　　幾乎所有的零售商都相信客戶是他們的重要資產，這樣的資產當然是多多益善。但他們幾乎意識不到，這份資產中到底有哪些是良性資產，哪些是不良資產。這些本來聰明和清醒的人總是在做一件荒誕的事：動用大量的企業資源來增加不良資產(不贏利或贏利率極低的顧客)，并誤以為這就是績效。

　　與顧客之間的生意與其說是交易，不如說是投資。在對顧客進行投資之前，如果不對顧客做細致、準確的識別和分析，就很難取得較高的投資回報率。盲目的促銷常常只能得到極低的投資回報率，甚至可能血本無歸。正確的做法是：對天生不平等的顧客給予判然有別的待遇。

　　回到我們開頭提出的問題：如何停止惡性循環？如何避免“打折是找死，不打折是等死”的二難境地？答案是：把視線收回，眼睛向內，重新測度自己的資產結構即顧客的“地質構成”，識別利潤的富礦和貧礦，識別顧客資源中富饒的貧困和貧困的富饒，重新制定開發和保持顧客的策略，在為真正盈利的客戶持續創造價值的過程中使企業的價值最大化。

　　以哪些客戶為中心

　　要達到這個目標，我們最容易想到的是管理的信息化。管理的信息化當然重要，沒有它，顧客資產的統計，量度都無從說起。為什么金融零售業走到了其他零售業的前面？因為它信息化程度最高，離“無記名投票”的狀況最遠。

　　然而，比技術更重要的，是觀念的變革，以及觀念的明晰化。

　　自從湯姆彼得斯的《追求卓越》傳入中國以來，“走近客戶，以客戶為中心”逐漸成了一句人所共知的口號。但一種觀念如果不明晰化，它起到的積極作用是微乎其微的。有時，它還會起到巨大的負作用。比如，那些大打價格戰的廠商會振振有詞地告訴你：大降價就是以客戶為中心，為客戶創造價值。他們忘了，為股東創造價值與為客戶創造價值之間并不是一個零和游戲——一方得到多少，意味著另一方失去多少。為客戶創造多大的價值，最終取決于企業的能力。一個“骨瘦如柴”的企業，是無法為客戶創造價值的。即使你是一個極端的利他主義者，你也要為大多數的客戶謀福利，如果沒有強大的企業資源，你最終會感力不從心，而當你的企業倒閉的時侯，你對客戶承諾的價值即告終結。想象一下那些為買了便宜家電而欣喜，但不久就因為電器發生故障而因廠家倒閉呼告無門的顧客。

　　在“平均數錯覺”下，企業自然把企業的資源平均地投放到每一個顧客身上。這種表面的平等掩蓋了一種真正的不平等——企業并沒有按每一個顧客對于企業貢獻的多少來相應地回報給顧客，而是無意中讓利潤低的顧客來“吃大戶”。一方面，“大戶”沒有得到相應的回報，另一方面，“小戶”得到從商家那里得到的并非回報，而是“福利”。

　　在一個信息高度通暢時代，“大戶”并不是那么容易吃到的。如果他們得不到相應的回報，他們會投向你的競爭對手的懷抱。當“大戶”流失凈盡的時候，就是企業的末日。

　　用不著多說，你要把你的企業經營下去并經營得越來越好，重要的不是籠統地以客戶為中心，而是以其中的某些客戶為中心。這種精確的客戶戰略，并非道德意義上的“嫌貧愛富”，而是與這些客戶實現經濟上的“等價交換”。為了經營的成功，你必須把你的客戶分為三六九等。否則，不管你承認不承認，你都是在推行讓顧客“吃大鍋飯”，讓企業在這種吃大鍋飯式的經營中耗盡企業資源。

　　顧客四型

　　“大戶”與貧困戶是一種很粗略的說法。對商家來說，識別顧客的貧富固然重要，但與之同等重要(甚至更重要)的是：這些顧客是常客還是過客，以及你能否對其光顧的頻率即忠誠度進行有效的管理。

　　如果我們把“有錢和缺錢”(或“高盈利性”和“低盈利性”)為橫軸，以“忠誠與不忠誠”為縱軸，那么我們就可以把顧客的類型劃分為四個類型：

　　一、有錢且忠誠

　　二、有錢而不忠誠

　　三、缺錢而忠誠

　　四、缺錢且不忠誠

　　管理學者Werner Reinartz和V. Kumar用更形象的語言給這四種顧客命名。有錢且忠誠的顧客被稱為“知己”(true friends)，其購物特點是：單次購買花錢多，且頻繁，固定地光顧。比如一個有穩定的高收入和固定住所，經常光顧某家他喜歡的商店的人。

　　有錢而不忠誠的顧客被稱為“蝴蝶”(butterflies)。其購物特點是：單次購買花錢多，但屬隨機性購買，光顧一次后就不知飛到哪里去了，比如大公司負責采購各種辦公種生活用品的人，或買高檔商品的外地顧客。

　　有一種叫著“藤壺”的貝屬動物，它們的生存方式很奇特——常年牢牢地附著于水下船底，一動不動。如果船底的藤壺過多，船體將會受損，船的運行速度也會降低，因此，大型船只的船底每過一段時間就需要做清除藤壺的工作。Werner Reinartz和V. Kumar形象地把可盈利性低但忠誠度高的顧客稱為“藤壺” (barnacles)。其購物特點是：單次購買花錢甚少，但頻繁 固定地光顧。比如住在商店附近，經常在商店購買生活日常用品，遇到商店打折購買其他物品的人。

　　另外，還有一些這樣的顧客：可盈利性低而且忠誠度底(來到商店只是為了逛逛，偶爾買一點廉價商品)。他們被稱為“過客”(strangers)。其購物特點是：單次購買花錢甚少，且來過之后就不再來。比如到某個商店里購買日用品的外地游客。

　　對四類顧客分而治之

　　當然，這種分類是靜態的，也是相對的。事實上，這幾種類型都有很大的可塑性。

　　信息技術(如CRM軟件)為我們識別顧客的類型并管理他們提供了可能。但企業的信息化管理必須有社會管理和交易方式(如信用卡制度的普及)和企業內部非技術的運營體系(如會員制)來支持。要取得良好的績效，僅有技術是不夠的。企業的核心競爭力說到底來自管理的技術手段之外。

　　管理者要格外留意的是：有哪些是計算機不能做而必須做的，良好的客戶關系，只能通過人性化的管理而不是技術化的管理來實現。

　　對過客型顧客沒有太多可說的。管理他們的要領是：盡早地認出他們的身份——“一次性”，不要在他們身上作任何長期性的投資。在與他們的一次性交易中，盡可能的從他們看的死死的錢包中多掏些錢。

　　真正富有挑戰性的是如何管理其他三種類型的顧客。

　　一、管理“知己型”顧客：“潤物細無聲”

　　對這類顧客一定要熱心而慎重。他們是你核心的顧客，如果發生差錯，他們就會蛻變成蝴蝶型，藤壺型甚至過客型的顧客。管理這類顧客的目標是：使他們成為知心朋友。他們對你的企業已經具有相當程度的忠誠度，如果把你的企業比作一個教會的話，他是有望成為你的企業的“信徒”的。

　　但要切記，要使這些具有相當的消費品位、性情比較節制、“優雅”的人成為“信徒”要以他們的習慣的方式——“潤物細無聲”的方式。暴風驟雨的方式很可能把他們嚇跑。他們購物的方式也是潤物細無聲的。他們手中有錢，但消費行為是相當理性的，不會有“狂購”的行為。還有，他們對產品的要求較高，有時甚至有點挑剔(調查表明，他們退貨和換貨的頻繁相對較高)，這要求你悉心聽取他們的體驗和意見，以更多的關注來回報他們的關注。

　　你可以用電子郵件向他們發送商品消息，但一定要有所選擇，如果發送此類郵件的頻率過高，而郵件中有許多他們根本不感興趣的商品信息，他們可能以后干脆不看這些郵件，而且要向他們發送只而向他們這類顧客的優惠價格和優質服務。

　　“信徒”都有一種或隱或現的優越感，他們有意無意地追求一種被“選中”的感覺(想想基督教徒對上帝的“選民”的意識)。向他們發放會員證是一種常見的做法。如果很多顧客都有會員證，那么你一定要給他們發放一種擁有某些特權，高級別的會員證。一些銀行為了留住最有盈利性的顧客，就向他們發放頂級信用卡。持有這種卡的人可以通過銀行設立的“綠色通道”(包括現實的綠色通道和在線的綠色通道)來獲取服務，還有的銀行設立專供持有特別信用卡的人休息的貴賓室。這樣做的好處有兩個：一是節約了企業的資源，因為更優質的服務需要調用更多的企業資源 二是給這些信徒以優越感和成就感，以及對企業的歸宿感。

　　他們在行為上已經對你有了路徑依賴，如果讓他們在思想意識上對你形成歸宿感后，他們的忠誠度和盈利性都會大大提高。

　　所以，你要反復以各種方式向他們表達一個信息：“您是我們最尊貴的顧客和最信任的朋友，我們也是您最值得信任的朋友，我們悉心關注您的需求，我們隨時為您提供最好的產品和服務！”

　　二、管理“蝴蝶型”顧客——逢場作戲并把“戲”做足

　　“蝴蝶型”：顧客也是你的重要顧客，用一句有點不敬的話來說，與他們的關系是“逢場作戲”。你用不著在他們身上進行長期的投資。與他們的一次性交易是“大場面”的，商家在這種大場面中，一定要針對這可能是惟一一次的交易，全力以赴的做戲。比如遇到一個來采購100臺電腦的顧客，你要想盡各種合法的誘導辦法(包括對公對私的各種好處)盡可能取悅他們，使他購買同類產品或外圍設備。總之，在僅此一次的機會中，從他們身上“榨取”盡可能多的“油”。

　　對待這類顧客，常犯的錯誤是在他們購買活動結束后還在他們身上追加投資，因為那是徒勞的。研究表明，使“水性楊花”的顧客變成從一而終的顧客的成功率不足10%。相反，如果在其購買行為發生之前和之中，對他們進行投資，效益要大的多。

　　三、管理“藤壺型”顧客——設置門檻和再度識別

　　這是最難應付的一群顧客。他們是常客，一年內在這里花的錢比不上一個“知己”型顧客一次花費的多。他們的可盈利性很低，但他們占用你的企業資源很高。比如去銀行的很多每月甚至每周都來存錢取錢的人，超市里經常來購買廉價商品的顧客，百貨商店里打折時排隊領取獎券的顧客。在排隊等候的隊伍中，他們占有大多數，讓那些有錢的主顧也陪著他們排隊。如果沒有他們，銀行的服務質量會提高很多，運營費用也會降低很多。法理和人情都不允許你把他們攔在門外，但他們給你的企業造成的麻煩實在不小，怎么辦？

　　比較常規的辦法是：巧妙地把他們打入另冊，用價格手段限制他們占用過多的資源(比如對小額存款收取服務費)。有一點值得一提：少開展甚至不開展這類顧客最感興趣的促銷活動，因為在他們身上投資與否都一樣，反正他們像藤壺一樣長年吸附于你的企業。

　　但管理這些顧客，僅有這些是不夠的。如果管理得當，你可能從他們身上賺到更多的錢。他們當中有的甚至可能成為“知己”型顧客。

　　首先你要弄清楚：從他的錢包掏錢難，到底是因為他的錢包里本來就癟得掏不出來錢，還是因為他的錢包本來很鼓，但不愿在你這兒花錢。如果是前一種情況，那就沒有什么好說的。如果是后一種情況，你就有發揮的空間了。比如一位顧客經常只在你的商店里購買牙膏，衛生紙之類的東西，你從他的購貨單看出“文章”來。比如說，牙膏和衛生紙的品牌很多，他經常購買的是哪一種？如果他經常購買的是高露潔牙膏和金佰利紙巾，那說明他是一個錢包較鼓，是一個潛在的朋友型顧客，但他可能在別的地方購買高檔商品。隨后，你就可以用管理朋友型客戶的方法來管理他了。說不定某一天，他就會真的成了貴公司的“知己”甚至“信徒”。