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作者：趙正 編輯：李媛
2004年12月15日，沉寂10個月的原健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興洲在西安高調(diào)復(fù)出，攜原健力寶銷售團(tuán)隊成立西安深藍(lán)食品飲料有限公司，并推出以“非凡可樂”為代表的非凡系列碳酸飲料，目標(biāo)定位直擊中國的二三線市場，其產(chǎn)品將有可能與娃哈哈產(chǎn)生正面較量。
二三線市場成為香餑餑？
與娃哈哈推出“非常可樂”不同的是，蔣興洲一上來就將他的“非凡”系列飲料定位在二三線市場，基本放棄容易打造品牌的一線市場，而這次上市的“非凡”系列主要包括非凡可樂、非凡檸檬和非凡香橙，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與目前娃哈哈的碳酸飲料系列相似，產(chǎn)品并沒有突出差異化。
對此蔣興洲表示，一線市場已經(jīng)被“兩樂”牢牢地控制，形成寡頭壟斷的競爭局面，國產(chǎn)碳酸飲料在夾縫中求生存，處境非常被動。“盡管目前國產(chǎn)強勢品牌憑借其靈活的應(yīng)變能力和成本優(yōu)勢占據(jù)了一席之地，但依然是諸侯割據(jù)，形成規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)屈指可數(shù)，此外一些小企業(yè)也以假冒偽劣產(chǎn)品搶占現(xiàn) 有的空間，使二三線市場的競爭格局處在不斷的洗牌變化中。”蔣說。
對于第一年的目標(biāo)，蔣興洲胃口并不大，希望2005年的銷售可以達(dá)到3億元。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在一線市場2004年白熱化競爭的情況下，飲料巨頭們已經(jīng)開始將競爭的焦點逐漸轉(zhuǎn)向二三線市場。據(jù)了解，可口可樂(中國)飲料有限公司總裁包逸秋在2004年11月接受一家媒體記者采訪時表示，可口可樂全球董事會已經(jīng)批準(zhǔn)在中國未來數(shù)年的大規(guī)模增資計劃，并確立2008年中國成為其全球第3大市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中加大農(nóng)村市場的投入是一個重要的戰(zhàn)略布局，他特別強調(diào)可口可樂絕不會放棄中國的農(nóng)村市場。與此同時，百事可樂也在地級市場建立營業(yè)所，加強通路建設(shè)，而康師傅的“通路精耕”計劃也在二三線市場開展的如火如荼。
雖然國際飲料巨頭也紛紛看好二三線市場，但業(yè)內(nèi)人士指出，他們要想真正進(jìn)入二三線市場，并從中獲利其實并不容易，畢竟二三線市場的運作方式與一線市場完全不同；更何況以娃哈哈為代表的國產(chǎn)強勢飲料企業(yè)還在繼續(xù)加強對二三線市場的投入，剛剛結(jié)束的2005央視黃金時段招標(biāo)會上，娃哈哈大幅度增加了在招標(biāo)段的投入，最終以3.0542億元的中標(biāo)額成為最大的贏家，據(jù)悉娃哈哈2005年還將有數(shù)款飲料新品投入市場。
渠道模式不是一朝一夕可以復(fù)制的
娃哈哈總裁宗慶后有一句名言：大城市是骨頭，食之無味，棄之可惜，肉都在下面。這個“下面”就是娃哈哈多年稱霸依賴的二三線市場。而多年來，娃哈哈之所以能夠稱霸二三線市場，在于培育出了一個遍布城鎮(zhèn)到農(nóng)村的銷售網(wǎng)絡(luò)，因此業(yè)界把宗慶后稱為最善于編“網(wǎng)”的企業(yè)家。而能夠穩(wěn)穩(wěn)地控制這個網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵是娃哈哈多年來獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”的銷售模式。
娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷組織結(jié)構(gòu)是：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ缓螅看翁嶝洠Y(jié)清上一次的貨款。一級批發(fā)商在自己的勢力范圍內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，而特約二級批發(fā)商同樣需要支付一筆預(yù)付款給一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。
娃哈哈的渠道策略是在一個區(qū)域選擇一家一級經(jīng)銷商授權(quán)經(jīng)銷，公司委派一到若干個銷售經(jīng)理無償幫助其開展鋪貨、理貨、促銷等工作，并保證沒有外來商品沖擊到本區(qū)域，而經(jīng)銷商除了繳納預(yù)付款外，還必須不折不扣地實施總部下達(dá)的各種促銷政策和活動，完成既定的銷售任務(wù)。
這就是娃哈哈的“聯(lián)銷體”協(xié)作框架。表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣貨還要先支付一筆預(yù)付款，而娃哈哈則無償出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。而批發(fā)商之所以愿意支付預(yù)付款，一方面因為娃哈哈是大品牌，企業(yè)信用好，產(chǎn)品系列多，經(jīng)營的綜合成本低；還因為娃哈哈的銷售公司委派銷售經(jīng)理全力配合批發(fā)商的工作。正是這種獨特的模式，娃哈哈在各地的營銷人員不過2000人，渠道的成本并不高。
“企業(yè)與經(jīng)銷商互相監(jiān)督、政策透明，建立合作伙伴的關(guān)系，通過多年經(jīng)營的信譽建立起來的渠道模式不是其他企業(yè)一朝一夕可以復(fù)制和模仿的。”娃哈哈廣告部副部長陳新華對記者說。
相比之下，蔣興洲的深藍(lán)團(tuán)隊將渠道模式更推進(jìn)了一步，全國19家知名經(jīng)銷商參股深藍(lán)公司，占深藍(lán) 20%的股份，而這些經(jīng)銷商都是健力寶原年銷售收入數(shù)千萬元的大戶。在蔣興洲看來，這種被稱為“股東經(jīng)銷商制”的模式將企業(yè)和經(jīng)銷商從利益上捆綁到一起，成為兩個個體的聯(lián)合體，經(jīng)銷商由于利益的驅(qū)動，會用最好的資源去分銷。
相比之下，可口可樂由于罐裝廠的合資企業(yè)各自不同，都是各自建立渠道，獨立運作；而業(yè)務(wù)代表直營預(yù)銷制雖然對銷售終端具有很強的控制能力，但由于自身資源的局限和物流配送能力的限制很難滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。
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