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2004年之前，李書福靠單一的攻擊性價格策略，初步在競爭并不充分的中國汽車市場打開了局面。在這之前的6年時間里，吉利汽車總產量23萬輛，超過民營汽車企業總產量的81%，2003年吉利賣了8萬多臺車，銷售額43億元。
但是，初期的吉利是過去中國汽車市場“去全球化”特征下的產物，就在吉利漸成規模后，這一常規的營銷手法顯然已經不能夠適應當下中國市場全球化驟起的競爭態勢。20
04年伊始，吉利新建的工廠停工，生產計劃也由16萬輛調整為12.6萬輛，縮減了21.25%，預計的10億元利潤也因此可能縮水一半。李書福必須重修“鯰魚”兵法，從產品、營銷、資本等各個層面來豐富其內容。
李書福的第一步，從最基礎的產品開發開始。今年年內吉利中級轎車CK-1。CK-1是韓國大宇汽車前副總裁沈奉燮新任吉利研究院院長之后，主持開發的第一輛車，也是吉利汽車第一輛有中外合作背景的全新車型。李書福強調，將會制定一個非常低的價格。
和攪動低檔車市場價格不同，做中檔車市場的鯰魚并非易事。因為中檔車本身需要更多的品牌形象的支持，并不是一輛車的外形像一款中檔車它就能成為一款中檔車，也就是說，首先得讓消費者認可這是一款中檔轎車。很顯然，這有一個長期的品牌塑造的過程，并不只是實施簡單的低價戰略就能得到相應的效果。
吉利長年堅持“做老百姓用得起的好車”，低端車形象已經深入人心，這很可能成為它沖擊中檔車市場的最大障礙。事實上，其上海華普品牌創立伊始，也有做中檔轎車品牌的意圖，但結果卻不盡如人意。
李書福多次表示，“不會放棄繼續做平民車的夢想”。目前看來，低檔車仍然是吉利發展的主力軍，中檔車只不過是李書福低檔路線中的相對高檔而已。
6月到7月，李書福把吉利和華普進行了整合。這次合并主要集中在駐各地市場銷售代表機構的合并，最主要的做法是減少人員和派出機構。有消息稱，由于吉利汽車聯營的公司8月份汽車銷量較去年同期減少32%，加上內地汽車市場競相降價，其股價一度最低見0.37港元，跌幅5.12%，收0A報0.38元，下跌2.56%。銷售下滑，最常規的方式是削減成本。
但是，和許多民營企業壓縮生產成本不同，汽車工業的精細化生產，注定李書福不可能靠削減生產成本預算，來應對市場的不景氣，只能通過整合營銷來擠利潤。因為現在所有的汽車公司采取的都是代理制，渠道擴張不用自己掏錢，所以整合營銷也是目前所有汽車公司常用的手法。
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