王旗

　　與李東生私交不錯的楊東文，用“掠奪者”來形容李東生的財務風格。這是美國人泰德·普林斯劃定的9種領導人財務風格中的一種，其中掠奪者不惜大價錢投入產品和營銷，創造利潤的能力最強。比爾·蓋茨亦在此列。

　　如今身險囹圄的創維大股東黃宏生則有之其截然不同的勤儉之風。據說，屢上富豪榜，有數億身家的黃宏生，寧可窩在汽車后座里休息，也不愿因為只睡一兩個小時而到賓館開房間。

　　也許正是性格使然，李東生顯然比黃宏生更喜歡使用財務工具。

　　在湯姆遜之前，TCL集團曾經斥資八百多萬歐元全面收購德國施耐德公司，利用其設備生產電視機和音響。但直到跟湯姆遜合資，對施耐德的資源利用沒有任何效果。

　　失敗并沒有讓李東生畏難，所以才有了后來更大的買賣。

　　黃宏生則在財務上非常謹慎，在2004年之前，創維的資產負債率幾乎是零，全部依靠自有資金滾動發展。

　　泰德說，個人財務風格，并不能決定著管理者是否成功，但這說明了他們潛質上創造利潤的可能性。

　　從這兩個家電領袖身上，似乎正好看到這條規律的反證。如今，TCL集團盈利為負，而創維在2005和2006年似乎已經度過了彩電最艱難的時期，2005年年報純利兩億多港元。

　　如果僅就這兩年的財務報表來看，好像能得出這個結論：勤儉的黃宏生，是比激進的李東生更好的企業管理者。事實當然不一定是這樣的。

　　合資湯姆遜后，TCL集團的彩電業務突飛猛進，2005年銷售額是336億元，創維僅為其1/3.更重要的是，在這一年中，TCL的彩電國際銷售，已經與國內份額分庭抗禮，各據一半。

　　李東生的財務冒險，換來了國際化成果，還有一定的國際化效應。比如目前TCL的員工，要比創維員工更勤勉地學習英語。

　　在家電企業必經的國際化這件事上，盡管TCL集團面臨失敗，但由于一些事情正在運行，是有機會成功的。

　　這個機會，是李東生用跨國并購、合資這些冒進的財務策略換來的。

　　現在還不能評價李東生風格或者黃宏生風格誰更成功。創維的穩健可能損失跳躍式擴張的機會，卻可以小富即安；而TCL的張揚是場冒險，贏了，則成為全球領先的彩電公司，讓創維們望塵莫及；輸了，則可能是幾十億元投資打出一個漂亮的大水漂。