特百惠的中國實驗

　　訪特百惠(中國)有限公司總經理梁學斌

　　最艱難的時候，他是這家近70年歷史的美國老店在中國的唯一員工，進退只在咫尺間；

　　然而在過去5年，他令特百惠以漂亮的180度弧線轉身，用方寸盒子打開了中國的廣袤

市場。

　　- 采訪：陳薇

　　在Google中鍵入“特百惠”(Tupperware)時，多數情況下的鏈接是跟“直銷”連在一起的，對此，梁學斌往往會一臉無奈，要他談直銷的話題，他更是會一攤雙手：“對我來說那已經是另外一個行業的問題了�！�

　　外界對此始終是半信半疑：在全球擁有純正直銷血統的特百惠，在中國會輕易放棄它骨子里認可的模式和文化嗎？

　　說起來都難，可梁學斌真的做到了。

　　從3000到1

　　站在滿是特百惠產品的保鮮盒、美食碗前，梁學斌并不像一個家居男士，雖然看上去帶有北方人的憨實穩重，但那雙眼睛卻泄露了一切，目光堅定得甚至有點銳利。

　　也許跟他的經歷有關。特百惠1996年底進入中國，被梁學斌形容為并不是一個特別好的時機�！爱敃r的直銷行業已經風雨飄搖，特百惠從廣州開始做，前兩年特別不順利，公司虧了很多錢�！钡�其后，形勢并沒有好轉反而每況愈下，一些不規范的直銷模式在中國被扭曲為“金字塔”和“老鼠會”的傳銷模式。終于1998年4月，國家全面叫停傳銷業。

　　而當時，梁學斌以公共事務經理的身份加入特百惠才剛剛兩個月。稍后，有關部門下發《關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，憑借良好的產品品質和國外口碑，特百惠和雅芳、安利、玫琳凱等10家外資直銷公司被批準采用“店鋪加推銷員”的模式，轉型運營。當時，梁學斌圍繞轉型模式也草擬了3個方案，交上去換回了公司經營執照，可下一步路在哪里，誰都不知道。

　　1999年的亞洲金融危機讓特百惠總部對中國市場幾乎徹底死心。因此當人們納悶：為什么特百惠在中國要放棄直銷，而且以如此堅定的態度呢？梁學斌總要回顧起那段日子：“1999年幾乎差一點就退出中國市場。(差多少？)幾乎就差我一個人。”而最初的特百惠，曾擁有三千多人的直銷隊伍，并建造了自己的工廠，帶著躊躇滿志的心態來開拓這個新興市場。想起那段作為光桿司令，把辦公室搬到自己家里來“soho”了一年的艱難歲月時，梁學斌笑了。但那一年，真正伴隨他的卻是無數個失眠的夜晚。

　　的確，選擇了一個逆境的舞臺，不堅定如何能舞到最后？但堅持下來的動力在哪呢？梁學斌說為了找一個答案或者說一個夢想。

　　“在中國，雖然像電子、服裝等很多行業都有全國性品牌，但家居用品這個跟日常生活聯系最密切的行業，直到今天都沒有形成一個全國性的品牌。”他去全國各地的商場看，發現家居用品行業只有地區性品牌，而且占據的往往是百貨店最高或者最低的樓層和貨架，人氣不旺自然“淪落”到不顯眼的位置。要扭轉這種局面，要讓特百惠走入中國的千家萬戶，正是這種信念，讓梁學斌堅持了下來。而一貫的直銷模式在他看來已是一片紅海，雖然拿到了轉型牌照，但政策的不明朗、輿論的壓力讓當時的直銷前景依然模糊。

　　2000年之后，梁學斌目光開始投向另一片更廣闊的藍海：以連鎖加盟為特征的零售業。

　　盒子上的空間

　　要讓一個跨國企業聽從一位本土經理人的意見，并以顛覆既往傳統的模式從已經摔過跤的土地上爬起來，會有多難？尤其是，這在特百惠的歷史上似乎從未發生過。

　　當1938年美國發明家伊爾·特百(Earl Tupper)發明了無毒無臭的高純度塑料，并以此研制出具有保鮮、防漏、密封的塑料保鮮盒，從而孕育了特百惠品牌后，到1950年代，銷售專家惠思太太(Mrs. Brownie Wise)開始以特有的家庭理家會的方式示范特百惠產品的設計理念和獨特功能，這種消費者親身體驗的方式和直銷模式結合在一起，讓特百惠更迅速地走入了人們的生活。

　　這種模式在特百惠的開拓過程中幾乎從未觸礁過，如今它所營造的塑料盒子“王國”在除中國以外的100多個國家和地區擁有100萬名直銷商，年銷售額超過18億美元，是全球最大的家居用品制造商之一。

　　梁學斌自己也清楚，“傳統上美國大企業的成功模式放到全球市場，基本上是大同小異，就像麥當勞快餐般在全世界復制。但我們不得不重新來過，采取和特百惠傳統模式完全不一樣的方式�！币粋�數字便說明問題：在特百惠分布于五十多個國家的全球版圖中，中國是唯一一家不做直銷改做零售業的。

　　因為受國家政策的影響，采取開店這個模式在當時并不是一個痛苦的決策過程，問題是開什么店，在毫無經驗的情況下如何恢復總部的信心，又如何在中國取得和全球特百惠相應的地位？背負著這些使命，這個堅韌的年輕人在2000年“受命于危難”，以總經理的身份帶領著5位員工，重新上路了。

　　他親自去招商，跑過了南北大地，碰過壁，拿著這些甚至被人戲稱為“特別貴”的塑料盒子一次次說服別人。從2001年開始探索模式，在嘗試了商場、郵購等多種方式后，特百惠最終在2003年形成了清晰的思路：選擇以“特百惠特許加盟機會”為渠道。對此，梁學斌有著充足的理由來說服總部，“中國很適合做小商店模式，符合整體經濟環境和改善就業的需要。其次中國人很有創業精神，特百惠剛好定位符合。會員制則能讓消費者更快了解產品價值�！倍�利用加盟的形式能夠更迅速拓展自己的市場，但為了彌補管理的不足，梁學斌提出了“全程扶持”的口號， 通過免加盟費降低投資人風險，通過設立“特百惠商業學校”的完整教程，從產品培訓、品牌推廣、促銷方案、各階段的銷售模式等都能提供一套標準化的方案和指導。

　　讓總部徹底服膺的是中國市場的銷售業績，公司2003年底業績比2002年翻了2倍，2004年比2003年翻了1倍，2005年則比2004年增長了74%，連續幾年的增長率都位列全球分公司第一。

　　看到中國團隊的成績從最初的全球第35位升到如今的第15位，梁學斌說公司員工就像看待奧林匹克一樣重視，而他的目標是率領這個團隊將這個數字縮小到10，再縮小到5。

　　搭起一個新舞臺

　　讓梁學斌頗受鼓舞的是，中國的全新模式讓特百惠總部刮目相看，特百惠的印記如今已遍布全國2200多家專賣店中，甚至遠播到新疆、內蒙古。去年，特百惠第三季度全球董事會首次選擇在上海舉行，這也是公司董事會首次在一個屬于新興市場的城市召開。

　　中國市場還是特百惠全球屈指可數的有專門廣告宣傳費用的區域，梁學斌將其用于每月出版一期的《特百惠生活》，除了刊登最新的產品和促銷信息外，還有多種居家知識來引導消費習慣，這份雜志以每月十幾萬份的數量傳遞給消費者，傳達特百惠作為生活方式解決方案專家的形象。

　　“公司給了各個市場自主發揮的空間�！绷簩W斌充分享受著這種能實現他夢想的空間和舞臺。當初，為了追求變化、挑戰生活中的不確定性，他在1994年毅然放棄了公務員的鐵飯碗；為了展開自己在市場拓展方面的抱負，他放棄了安利的職位。而特百惠在那樣特殊的歲月毅然把整個市場的重生希望寄托在當初年僅32歲、毫無任何市場經驗的他身上。一切像巧合，又像有著某種必然聯系。當初特百惠給了他舞臺，如今給更多年輕人機會又被寫入了公司文化。

　　他風趣地將公司發展比作是“搭臺唱戲”。他的職責是搭好臺，用前瞻性的目光選擇正確的框架。這一點必須通過不斷學習來保證，“公司成長中，最可怕就是自己停止進步或領導者的眼光太內向，太關注企業內部而不關注外部事情�！币虼藷o論是德魯克的管理學著作，還是普通的報刊雜志；無論巡店、陪太太逛街，甚至獨自的差旅途中，梁學斌都會敏銳地借鑒：他會將一部分DM雜志改成報章大小，就因為別人的圖片沖擊力夠吸引，他也會吸取分銷商建議，在雜志中采取一些漫畫形式以更好地吸引女性受眾……

　　而他的臺搭好了，也要培養會唱戲的員工。對這支有著300多人，平均年齡僅僅28歲的年輕隊伍，梁學斌一直奉行“用人所長”的管理風格，他告誡自己要學會和不喜歡的人一起共事，如果這個人對公司能做出貢獻，就不能以個人愛好來判斷，比如一些員工的職位他甚至安排了兩三次，直到換到最合適的。而要讓人才更好的發揮才能，則需要建立一個平等溝通的環境，“這是美國企業的一個優勢，上下級之間溝通一定要平等�！�

　　末了，梁學斌興奮地談起最近正在看的一本書《李光耀回憶錄》，其中的一句話讓他感觸很深，李光耀提到新加坡人如何用一代人的時間，從發展中國家躋身發達國家之列。他說：“這體現的是良好的