TESIRO通靈的中國攻略

　　一個在經濟發達省份市場占有率第一的鉆石公司，為何突然將控股權拱手讓人？

　　文/周建華

　　“通靈翠鉆”在江蘇是一個強勢的區域鉆石品牌，在整個江蘇鉆石和翡翠等奢侈品市場的占有率超過30%，在南京則達50%，2005年，通靈翠鉆年銷售額達到10億元。一個看起來

在區域市場非常強的鉆石公司，2005年11月，其戰略卻突然發生轉折，通靈翠鉆總經理沈東軍選擇放棄公司控股權，決定將85%的股權拱手讓給全球最大的國際鉆石加工貿易公司、比利時EUROSTAR集團旗下鉆石品牌TESIRO，成立TESIRO通靈中國有限公司，但仍由沈東軍擔任CEO。

　　在“寧為雞首、不為牛后”的中國文化下，通靈翠鉆總經理沈東軍，一個年方37歲，正在攻讀澳門科技大學博士學位而又雄心勃勃的學者型企業家，為何突然改變公司經營戰略，拱手交出控股權，而甘做一個只有15%股份的小股東呢？

　　起家：高速擴張

　　1997年，27歲的沈東軍開始投身鉆石生意。沈東軍在江蘇經營和做大鉆石市場的經歷，與國美老板黃光裕有某種類似：20世紀90年代中后期，黃光裕發現傳統國有百貨商場經營電器營銷模式單一，購買不便。于是，就確定了明確的競爭戰略，早期以薄利多銷做差異化，后期以規模做低成本的“價格戰”，將一批批習慣“國有商業”思維的對手挑下馬；同時，國美是最早在家電銷售上開展規范化服務與連鎖經營的先驅者。

　　無獨有偶，20世紀90年代后期進入翠鉆市場的沈東軍發現，南京翠鉆零售終端原來主要為一些大的商場和銀樓，他們仍然停留在產品銷售時代，既不做品牌，也不做廣告促銷。因為沒有品牌，不辨真假，老百姓是有錢不敢買，市場的需求得不到滿足。

　　初進入翠鉆市場的沈東軍確立了自己的商業模式：在上游產品和品牌領域，自己設計產品，委托專業廠商OEM，取名“通靈翠鉆”；在下游，直接通過自己控制的渠道終端銷售通靈翠鉆的產品。

　　1997年沈東軍在南京開了第1家專賣店，1998年擴展到兩家，1999年即開始擴張到蘇州、常州、無錫等城市。到2002年，通靈翠鉆已經在包括江蘇所有二線市場在內的20多個城市建立了連鎖終端，隨后還擴展到了安徽的一些城市。

　　與同時期在全國擴張的國美黃光裕的戰略類似，通靈翠鉆采取的競爭戰略是：

　　大規模進行品牌和文化宣傳。針對有些鉆石商以切工粗糙的產品誆騙消費者現象，通靈翠鉆把營銷宣傳重點放在“優質切工”上面，以區別于競爭對手。

　　在不降低品質前提下實行低價策略。

　　成規模地建立連鎖專賣店。同時在連鎖體系內部制定《終端管理120條》等管理規范，完善工作流程，實現品牌統一、專賣店形象統一、產品陳列與擺放統一、服務模式統一、客戶關系維護統一。為了使管理制度保持合理、有效和適應市場變化，通靈翠鉆實施了一個很特別的制度—— 每個月每個員工都強制性地對現有制度“提意見”，改掉不合理的地方，優化制度。

　　在品牌培育的初期，通靈的優質低價戰略并沒有得到消費者信任，“這么便宜，是真的還是假的？”針對這些問題，通靈采取“到公證處公證”、“承諾假一罰十”等措施應對。

　　內外兼修使通靈的銷售額2003年達到8億人民幣， 2005年達到10億人民幣。

　　瓶頸：增長放慢

　　沈東軍是個學者型企業家，一邊經營企業，一邊攻讀澳門科技大學博士學位，并在學界首次提出“公司智慧理論”。

　　與沈東軍節節提升的學識、通靈翠鉆日益提升的市場占有率相比，一個尷尬的現實擺到了通靈翠鉆的面前：通靈的發展速度明顯變緩，由1999年高達100%的增長率，降到2004年以后年增長率只有12%左右，要想在江蘇地區持續像2000年前后一樣高速發展，已經不可能，而每提高一點市場占有率，都要付出高昂代價。

　　與此同時，沈東軍看到的情形是，中國日益成長的白領階層對鉆石等奢侈品的需求越來越大。業內專家預測，2010年鉆石的國內銷售額將達到18億美元。

　　面對全國市場的一片大好形勢和自己在江蘇市場步伐的變緩，2004年開始，通靈開始思考走向全國，然而，影響通靈攻打全國市場的兩個突出問題擺到了眼前：

　　首先是資金問題。鉆石行業的特點是，單產品價格高，在售及庫存產品資金占有量大，銷售不穩定，資金周轉率低，資金占有量很大，單靠通靈在江蘇市場的積累顯然不太充裕。

　　第二是品牌問題。中國內地鉆石市場一直為香港和歐美品牌占據半壁江山，以周大福、周大生、謝瑞麟、周生生等香港品牌為代表，走時尚、感性的路線，全國渠道布局很早，占據了很大一塊大眾市場；有著歷史悠久品牌的卡地亞、TIFFANY進軍中國市場，依然遵循全球既定的奢華路線，占據了中國鉆石消費的金字塔頂端。而以性價比取勝、土生土長的區域品牌“通靈”，很難在短時間內達到沈東軍所希望的“以高端鉆石品牌形象進軍全國”的目標。

　　“如何解決資金和品牌問題？”2004年以后，這個問題擺到了意欲問鼎全國的沈東軍的面前。

　　并購：出讓控股權

　　“尋求歐洲大的鉆石品牌收購通靈。”這是沈東軍的戰略選擇。2005年11月16日，EUROSTAR旗下TESIRO鉆石品牌與通靈翠鉆達成并購協議，作為通靈翠鉆多年供貨商的EUROSTAR，以現金、鉆石貨品、TESIRO品牌評估資產等方式，共計1億美元，以增資擴股的方式，取得通靈85%的控股權。新公司在中國共同推出“TESIRO通靈”品牌。

　　EUROSTAR鉆石公司于1978年在比利時安特衛普成立，是全球最大的國際鉆石加工貿易公司之一，2004年銷售業績達到10億美元，也是惟一在DTC(全球最大的鉆胚供應商)擁有兩個看貨商席位的主要毛坯配貨商。

　　EUROSTAR多年來一直希望直接進入中國市場，希望能在中國找到一個合作伙伴，使自己的產業鏈從上游供貨商延伸到下游渠道終端。2000年時TESIRO和通靈就有接觸，但那時的沈東軍根據4年不出江蘇的戰略，沒達成合作。

　　2005年，當TESIRO的工作人員與沈東軍進一步接觸后，發現通靈雖然渠道主要只在江蘇省，卻布局合理，網絡滲透力很深，渠道力量很強，沈東軍是一個有強烈的發展欲望的人，有較強的戰略規劃能力，且通靈正好需要大品牌和大資金的支持，雙方一拍即合，EUROSTAR控股通靈。

　　品牌：影響意見領袖

　　TESIRO通靈計劃在未來5到10年內，增加在華的投資與拓展，加大在華投資步伐，以南京為中心，以上海和北京為兩極，在一線城市建立直營店，在二、三線城市發展特許經營店。銷售網絡將覆蓋中國主要一線、二線城市。

　　2006年初，完成合并之后，TESIRO通靈的渠道和品牌團隊開始打響大規模的全國進攻戰。

　　對鉆石產品而言，克拉、色澤、凈度、切工是衡量鉆石品質的重要指標。人們購買鉆石時，通常只看重克拉、純度，很少注意到切工這樣的專業問題。TESIRO通靈根據EUROSTAR總部安特衛普是世界鉆石切割中心的特點，把品牌定位在“比利時優質切工”。相對于不少奢侈品強調情感、個性、身份識別的品牌定位通常做法，TESIRO通靈中國區CEO認為，對于TESIRO這樣的初到中國的比利時品牌，突出鉆石王國比利時概念，強調“優質切工”這個產品的獨特品質，是新品牌進入中國初期比較好的實現差異化、讓消費者較好認識TESIRO通靈獨特性的策略。

　　“在奢侈品行業，拋開品牌，我們什么也不是。”沈東軍是個堅定的品牌主義者。決定進軍全國之后，TESIRO通靈運作的第一件品牌大事，就是到央視2套的《對話》等高端欄目打廣告，把TESIRO通靈定位為“比利時優質切工鉆石”的信息，瞬間在高端人群中傳播。

　　“在央視打廣告是面對全國市場的，TESIRO通靈的專賣店還沒鋪到全國，甚至包括京滬專買店也還在選址之中。目標受眾與專賣店所在區域不一致，會不會造成浪費？” 對此，沈東軍的回答是，“目前在央視的廣告對我們當前短期的銷售作用確實是不大。看《對話》 、《經濟半小時》的都是高端意見領袖，TESIRO通靈的意圖是戰略性地影響他們，這是TESIRO通靈基于5年、10年發展目標的戰略性品牌傳播，正如