杉杉轉身：一個品牌躍離工業(yè)化的8年

　　8年對于一些人來說是一瞬，對另一些人來說則是漫長。一家在中國僅生存了16年的民資企業(yè)，卻要花費8年時間去掙脫最初賴以成名的工業(yè)化模式。這也許是每個中國制造企業(yè)在產業(yè)升級中所必經的艱辛歷程。

　　在不斷地創(chuàng)新與質疑中，杉杉懂得了什么叫改變和堅守，什么叫積累和沉淀�！霸谖倚哪恐�，服裝是核心產業(yè)，科技和投資是兩翼。應該說我對服裝有著最深的感情，其他產業(yè)

我都是投資決策人。服裝以外的其他行業(yè)收益豐厚，但只是付之一笑而已�！睘樯忌际聵I(yè)奮斗了16年的鄭永剛，用樸實的話語詮釋著他所理解的一家企業(yè)在變革中成長的不易

　　□主筆 吳金勇 記者 胥曉鶯

　　編者按

　　在中國企業(yè)界，鄭永剛和他的杉杉近8年來一直廣受爭議。

　　連鄭永剛都將自己稱為“喜歡無中生有”的人，他在1990年代初首創(chuàng)“產供銷一條龍”模式，建成了當時中國服裝國內市場最龐大的直營銷售網絡；他在1996年將杉杉股份包裝上市，成為中國服裝業(yè)首家A股上市公司；同年，他聘下中國名氣最大的兩名設計師力推時尚女裝“法涵詩”，開服裝名牌與名師聯(lián)手之先河；1999年，他又大刀闊斧地進行“生產剝離”和“渠道再造”，將原有的自營銷售渠道全部改為特許加盟模式；自總部從寧波遷往上海后，鄭永剛又涉足多元化，投資與服裝八竿子打不著的鋰離子電池材料；2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起“類NIKE”模式的“多品牌國際化”運營……

　　這樣的跳躍式發(fā)展，天馬行空得讓外人相當摸不著頭腦。隨著杉杉西服的LOGO從大城市高檔商場中消失，無聲無息中“杉杉系”又起來了一批新品牌，“杉杉現(xiàn)象”甚至成為管理學界的一個話題。

　　在本刊看來，“杉杉現(xiàn)象”確實足以成為一個管理學話題，但并非因為這個昔日霸主市場占有率的下滑——我們發(fā)現(xiàn)，8年前鄭永剛和杉杉開始的改變，恰恰是今日諸多中國工業(yè)企業(yè)所面臨的共同課題：傳統(tǒng)制造業(yè)如何進行產業(yè)升級，沿著所謂“微笑曲線”的價值鏈向吳敬璉所說更高端的“生產性服務業(yè)”轉移？對一家主業(yè)有著輝煌歷史但過于成熟的企業(yè)來說，到哪里尋找更具成長性的“第二主業(yè)”，以規(guī)避原來單一主業(yè)的生命周期給企業(yè)帶來的利潤風險？中國企業(yè)除了依靠勞動力成本和銷售業(yè)務員人海戰(zhàn)術之外，應該如何樹立自己的品牌，超越OEM的系統(tǒng)鎖定？一個傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代國際化公司的轉型，需要完成哪些組織架構、內部管理、戰(zhàn)略決策、執(zhí)行機制、企業(yè)文化、績效評估、人才更替等方面痛苦的嬗變？

　　橫亙在今天絕大部分中國企業(yè)家面前的難題，鄭永剛已經提前思考了幾年；杉杉摸索走過的道路，為它的同行們提供了彌足珍貴的案例。因此，本刊試圖通過細節(jié)性采訪，還原8年來杉杉不斷改變自己的實踐，洞窺經濟氣候變化下這家中國企業(yè)近8年來的命運和探索，也為更廣泛的中國企業(yè)界展現(xiàn)走向未來的某些可能性。

　　過去的2005年，杉杉迎來了一場豐收：營收超過80億元，服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%，遠遠超過杉杉單一服裝品牌鼎盛時的規(guī)模。鄭永剛說他自己舒了一口氣，但此時論成敗仍為時尚早。對最多只有20年歷史的中國市場化企業(yè)來說，在越來越多變和復雜的競爭局勢下，他們生存下去的唯一辦法只有不斷創(chuàng)新，如同杉杉的企業(yè)口號一樣：“Let's change ourselves”

　　8年前，杉杉對寧波人來說是熱血沸騰的奇跡，如今的杉杉則更像是歷史。至少，在已經頗具現(xiàn)代城市風格的寧波街頭表現(xiàn)出的是這樣。

　　3月春光下的寧波，熱鬧的

　　“這10年來，杉杉好像也挺忙，但名氣確實不如以往了�！苯诸^的一位當?shù)厝藢τ浾哒f。

　　“這也難怪。外人只能看到表面，對于現(xiàn)在的杉杉來說，布局比名氣更重要�！甭犕暧浾叩霓D述，鄭永剛微笑著，不急不躁。

　　“你們在華僑城看到的定位不同的5個品牌，全是杉杉集團控制的。”杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛說，“這就是布局，是國際成熟經驗，是我們從1997年至今的8年中不斷學習別人和改變自己的結果�！�

　　這樣的一幕確實可以在巴黎香榭麗舍上找到原形。這條著名的時尚品牌大街兩側布滿不同品牌的高檔服飾和

　　“10年前，我們可以憑一招‘產供銷一條龍’，就獨占中國服裝37.4%市場。”鄭永剛對《商務周刊》說，“但我們今天必須學會國際時尚產業(yè)中的復雜思維�！�

　　“我們準備再沉默3-5年，踏實做事。屆時，杉杉與國內所有服裝企業(yè)都‘和而不同’了�！编崒W明說。作為杉杉控股公司董事局副主席和主管服裝的杉杉集團總裁，16年前，鄭學明與杉杉的當家人鄭永剛一起打造了杉杉品牌。

　　而在操盤整個杉杉企業(yè)的鄭永剛看來，杉杉與國內所有服裝企業(yè)早已不在一個層面上了。今天的杉杉與8年前相比，已然悄悄地“面目全非”。

　　短缺時代的輝煌與過剩時代的沉默

　　張狂的杉杉變得沉穩(wěn)了，但多年來外界觀察杉杉的視角和標準卻鮮有變化。

　　“人們仍習慣地在尋找16年前那套杉杉老西服�！鄙忌纪顿Y控股公司副總裁周時奮說，“事實上，杉杉控股公司今年銷售收入80億多元，其中服裝只占1/3，而杉杉西服更只占8—10億元�！�

　　杉杉的起源始于1989年。當年，鄭永剛接手一家瀕臨倒閉的地方小廠——這家名為寧波甬港服裝廠的企業(yè)即是杉杉集團的前身。

　　接手不久，鄭永剛在一次坐火車出差的時候看到一個年輕人穿的西裝款式新穎灑脫，他好奇地上前詢問，得知那是一件從國外進口的“服裝垃圾”。這件“垃圾服裝”既保持了傳統(tǒng)西服的挺括，又非常輕薄柔軟。

　　受到這件“垃圾服裝”的啟發(fā)，鄭永剛回到寧波后馬上組織技術力量開發(fā)新式西服。不同于傳統(tǒng)西服厚重僵硬風格的杉杉西服一問世即大受好評，“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣告語也貼切地點出了杉杉西服當時獨具特色的消費賣點。鄭永剛又首創(chuàng)了“產供銷一條龍”的模式，至1992年，杉杉建成了當時中國國內服裝市場最龐大的直營銷售網絡。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續(xù)7年位于中國服裝市場占有率第一名，最高時獨占市場37.4%的份額。1996年，杉杉股份有限公司(600884)成為中國服裝業(yè)第一家A股上市公司。

　　8年后的今天，當年輝煌的締造者們是如何評價這件杉杉西服的呢？“那時，它給杉杉帶來的名氣和錢，每天利潤就可以買輛豪華車，一天一輛，持續(xù)了四五年”；“它是短缺經濟時代的工業(yè)化品牌，定位在18—60歲，不分消費層次”；“沒有設計元素，對品牌概念理解不完善”；“一條龍模式，專業(yè)分工較差，已不適應市場細分的變化”；“為了維持20億的收入，庫存就得有8-9個億，這是定時炸彈”。

　　這些不同角度的說法，尤其是后面的盛世危言，在1996年時已初露端倪，這引起了鄭永剛的重視。

　　“鄭永剛是一個非常愛挑戰(zhàn)、改變或者說超越自己的人，也可以說是一個有很強危機意識的人�！敝軙r奮說。周與鄭永剛相知多年，了解這位中國服裝業(yè)界教父級人物的性格特點和他由此走過的艱辛創(chuàng)業(yè)道路。

　　盡管當時的銷售收入依然車載斗量，鄭永剛卻從一系列細節(jié)感受到了山雨欲來：庫存太大；預收貨款不來了；過去聽從廠家定價甚至排隊等待拉貨的終端銷售商要求價格談判；同質化競爭的對手開始出現(xiàn)，他們也開始做廣告宣傳，引進技術人才；最重要的是毛利潤從原來的30%左右下降到了12%……

　　“短缺時代過去了，買方市場來了�！编嵱绖偟膽�(zhàn)略性判斷異常準確。

　　他開始考慮從銷售網絡和設計兩方面擺脫以往工業(yè)品生產模式。“工業(yè)化時代，服裝的生產和銷售主要體現(xiàn)在量的擴張和成本的降低，忽視了真正的服裝設計帶給產品全新的內涵�！编嵱绖傇诋敃r的一次內部講話中總結道，“舊模式為何要改？產銷一條龍模式必須有一個前提：市場的需求極大，有多少貨銷多少貨。而一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了‘庫房’。就像一個城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時停車場。”

　　當時的杉杉在全國設有26家分公司和30多家辦事處，直營店的銷售人員多達6000多人�！爸睜I店是用杉杉的錢買杉杉的產品，再為杉杉賣產品。”鄭學明說，“其實這不是銷售，只能算是倉庫轉移，每個人都愿意多進貨，賣掉賣不掉他不用在意，這樣導致運營成本高昂，庫存積壓嚴重�！�

　　作為該模式的創(chuàng)造者，鄭永剛對《商務周刊》回憶說：“當初我為了把服裝企業(yè)做大，在服裝界第一個推出產供銷一體化模式，是考慮到當時中國特有的短缺經濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的�！�

　　1999年，杉杉旨在砸掉“民營企業(yè)的公有制”的網絡改造開始大刀闊斧地進行，所有的直營店被取消，改為特許加盟。鄭永剛以矯枉過正的信念強調：特許經營是中國服裝業(yè)甚至地球上服裝行業(yè)的唯一出路。他動員說：“過去杉杉創(chuàng)造了一批‘百萬富翁’，實行特許加盟計劃后，在今后的5到10年里會再創(chuàng)造一批‘千萬富翁’。”

　　杉杉的加盟店分為兩級，一是區(qū)域總店，二是下屬專賣店。不管是杉杉企業(yè)與區(qū)域總店還是區(qū)域總店與專賣店的關系，都變成一種銷售中的契約關系。加盟商體制成功解決了原來直營店委托代理關系中的逆向選擇和道德風險問題，原來屬于杉杉的庫存折價轉給了加盟店主，那些曾采用少報銷量、積庫存，以便第二年以庫存打折價給總部返款的直營店紛紛現(xiàn)了原形。對于新開的加盟店，杉杉則以分期付款或借資金的形式替它鋪貨開店。由欠貨變?yōu)榍峰X，同樣意味著杉杉商品的經營銷售利益與風險，由原來杉杉一力承擔變成了廠家與加盟商共擔。

　　很快，此前近10年時間杉杉積累的庫存泡沫全部一次性擠干。威脅杉杉的定時炸彈沒了，而且收回幾億元資金。

　　然而，在加盟體制初見成效的同時，負面影響也隨之出現(xiàn)。杉杉失去了西服市場老大的位置。采訪中，鄭永剛對此也作了反思：“這次網絡改造解決了所有制問題，但由于大型服裝企業(yè)實行特許經營在中國是第一次，所以確實有很多思想、政策還是探索性的。批評也好，非議也罷。我都不會去主動置評，我堅持一點，適合自己的就是最好的�！�

　　“一去不返的短缺經濟時代總是讓中國的服裝商人們懷念，1999年杉杉渠道變革之后，福建、浙江，包括寧波本地的企業(yè)都紛紛仿效�！编嵱绖倛孕�，杉杉做的事情是全行業(yè)三五年后要做的事，他說：“杉杉為行業(yè)提供了有前瞻性的實踐，體現(xiàn)了領軍企業(yè)的作用，幫助行業(yè)在產業(yè)升級中向國際水平靠攏。對這一點，我感到很欣慰�！�

　　至于目前杉杉西服的市場占有率，鄭永剛認為不是太低了，反而太高了�！�1988年到1999年間，杉杉西服曾經最高達到37%的占有率，那是因為杉杉最早開始做品牌，幾乎處于無競爭狀態(tài)�！编嵱绖傉J為，隨著品牌的增多，占有率降低是必然的規(guī)律，“做品牌不應該追求數(shù)量。比如LV、Armani等頂級品牌只供應少數(shù)人群，全國開三五家店就可以了，像我們經營的意大利中高端品牌Macro Azzali，全國開100家店就足夠了�！币虼怂�認為，杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠了，“再多就不是品牌，該進入批發(fā)市場了”。

　　一次次地認識什么是品牌

　　幾乎在渠道再造的同時，鄭永剛指揮杉杉進行了另一個意義更為深遠的變革：品牌運營。

　　品牌運營的變革目的也很清楚，即針對細分市場增加產品的分眾性，以增加設計元素來提升品牌含金量和時尚感。

　　最初，杉杉看上去是將品牌運營理解為從大規(guī)模工業(yè)品到設計品的飛躍。

　　“設計是靈魂，設計師是靈魂的載體，要讓靈魂歸位。我毫不懷疑，中國的設計師時代已經到來�！边@是鄭永剛當時喊出的口號——也是中國服裝產業(yè)第一次提出自主創(chuàng)新的想法。

　　有人說，服裝史就是人類自我炫耀的3500年。與西方不同，中國的服裝文化不斷地被歷史隔斷，直到1980年代末才有了服裝設計師�！爸袊�與歐美相比，衣飾上的差距在文化上。中國民族服裝工業(yè)與國際品牌相比，所缺少的就是設計藝術和文化。”鄭永剛說。他早就清楚一個事實：在杉杉工廠里生產的西服，同一種面料、同一個工人、同一臺機器制造，貼上一些頂尖級的國際品牌就能賣到一萬元，而貼上杉杉的商標最多只能賣2000多元。

　　早在1996年，杉杉開始企業(yè)名牌與名師聯(lián)合，這是國內服裝企業(yè)與設計師聯(lián)手的先河。當年鄭永剛以每人年薪100萬元，將中國名氣最大的兩名設計師張肇達、王新元聘至杉杉旗下，力圖設計出國內最好的時尚女裝“法涵詩”。在1997年的杉杉秋冬展會上，兩位設計師推出17個系列的200多套服裝。1998年4月，王、張二人推出《不是我，是風》主題全國巡展，轟動一時。

　　此后，法涵詩女裝和梵尚男裝成為杉杉按國際高級成衣理念和品質打造的原創(chuàng)品牌。對這兩個設計師品牌，當時杉杉上下很有信心——因為它們不僅擁有不同凡響的設計者，而且還有企業(yè)管理功底深厚的經營者。與此同時，杉杉還分批派出技術骨干赴日本、意大利研修，將國外企業(yè)的質量文化帶回杉杉。甚至杉杉還在世界時尚之都巴黎設立了自己的設計工作室。

　　杉杉的變革帶動了中國服裝從工業(yè)時代進入“設計品牌”時代。然而，這個推動中國服裝產業(yè)的里程碑式試驗，帶給杉杉的是再一次重新思考。

　　當時任杉杉服裝設計部總經理的鄭學明，談笑間遙想當年：“中國的設計師更像設計界的‘政治家’，一年才來企業(yè)工作一個多星期，其他時間忙于講課、表演、參加評比，卻沒有國外職業(yè)設計師那樣根據(jù)市場需求進行創(chuàng)作。”

　　杉杉對于品牌的孵化期一般是3年，即要求一年虧，二年平，三年盈利。但3年期滿后，作為高端品牌來打造的法涵詩和梵尚兩家公司沒能實現(xiàn)預期目標，這兩個原創(chuàng)品牌只得被轉讓。

　　“知名設計師從哪來？只能從設計的產品成為品牌的過程中來。沒有自己產品的設計師是可悲的�！编崒W明說。

　　打造設計師品牌此路不通，杉杉不得不放眼四海。從2001年開始，這家公司走上了一條從市場實踐看更行之有效的品牌之路——“多品牌國際化”，即通過與國際品牌公司合作，來拉動自己的原創(chuàng)品牌。目前杉杉集團除核心品牌“杉杉”外，還直接控制了22個品牌，包括3個自創(chuàng)品牌，9個國際注冊設計師品牌，8個國際合作品牌，每個品牌的培育期是3年。

　　在“多品牌國際化”實踐中，杉杉對品牌的理解得到了又一次升華。“我們現(xiàn)在是在做品牌運營商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那樣，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制了很多時尚品牌，但每個品牌的運作我們交給具體的品牌公司來做，生產環(huán)節(jié)也被剝離�！编嵱绖傉f，“我們現(xiàn)在做的就是那些跨國公司賺錢的路子。”

　　但是杉杉并沒有放棄自己打造國際化時尚品牌的夢想。“我們與國際品牌公司合作，除了賺錢，更為了扎扎實實從人家那里學藝，培養(yǎng)自己的設計師和經營人才。”鄭學明說，“沒有名氣，說明他沒有參加評獎，他的專業(yè)精神更強，市場眼光可塑性更大�！�

　　鄭永剛不愿意預測這個終極目標的實現(xiàn)還需要多久，因為產品制造的歷史可以通過壓縮來完成，但文化內涵是不可能通過壓縮獲得�！氨仨毘姓J，相當長的一段時期里，中國的汽車和服裝是不可能產生國際頂級品牌的。因為中國真正服裝設計才20年歷史，從粗放產品到時尚，這個質變的過程法國用了近百年，日本用了50年，而服裝品牌是包含著文化和歷史沉淀在里邊。”鄭永剛認為，這有待于中國文化成為世界主流文化，但他堅信，“隨著經濟實力提高，中國就能出現(xiàn)世界性的大眾品牌，就像美國的POLO和CK”。

　　沒產品的公司和不折舊的資產

　　到2004年時，杉杉的服裝主業(yè)和其他新入行業(yè)都處于調整期，收入增長不大，但利潤率卻在提高。以杉杉股份為例，2000年其凈利潤率為16%，低于行業(yè)平均18%的凈利潤率；到2004年第三季度，杉杉股份的凈利潤率為12%，遠遠高于行業(yè)平均凈利潤率4%。

　　2005年，杉杉終于迎來了一場豐收：服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%。從數(shù)字來看，遠遠超過杉杉單個品牌鼎盛時的規(guī)模。科技、投資等各板塊在這一年也開始全面開花�！拔覀內〉昧巳�局性的勝利�！编嵱绖傉f。

　　杉杉投資控股公司副總裁周時奮比喻說：“這就像溫床上培育的秧苗，移栽到田里時，一定會有些萎縮，但只有移栽后才能長成稻子。”

　　如果說發(fā)源地寧波是培育杉杉的溫床，那么現(xiàn)在的總部所在地上海則可以看做讓杉杉豐收的稻田。

　　1990年代末，杉杉實行的激進式渠道變革和品牌運營模式的試驗，對杉杉的決策能力和戰(zhàn)略思路提出了新的命題。一方面，杉杉西服營收下滑，市場規(guī)模縮��；另一方面，原始積累的幾億資金仍無處投資。此時的發(fā)展無非有兩條路：一是專業(yè)化，二是多元化。

　　“這兩個方向沒有對錯之分，但我們只能選其一�！编嵱绖傉f，“按道理講，服裝業(yè)可以向上下游發(fā)展，延長產業(yè)鏈，但從當時的情況看，這條路很慢。況且一旦選擇專業(yè)化，就意味著我們仍要固守在寧波一地，這有悖于杉杉早年提出的國際化、現(xiàn)代化目標�！�

　　1999年1月，杉杉集團把總部從寧波遷到上海浦東。鄭永剛說：“上海是一片大海，到了海中與‘鯊魚’同游，我們會成長得更快�！�

　　然而，并不是每一個原來寧波杉杉的創(chuàng)業(yè)老臣都有機會與鯊魚同游的。“從寧波跟我來上海的杉杉人只有那么幾個。”鄭永剛對《商務周刊》說，“企業(yè)小的時候，想做什么就做什么了，但企業(yè)做到相當規(guī)模后，經營就要專業(yè)化，這對人才結構提出了更高要求�！�

　　很難說鄭永剛對此是否早已洞明，但早在1996年，鄭永剛就通過資本市場做出股權安排，成功解決了杉杉創(chuàng)業(yè)元老們的利益分配和留守寧波的問題。

　　1996年杉杉股份上市，按照當時國家政策，可以有職工內部股，并允許內部股3年以后上市�！拔覀冇�300—400名老員工一下子就身價幾十萬甚至百萬�！鄙忌纪顿Y控股副總裁周時奮說。

　　元老們留守寧波的同時，新銳開始擔當重任。31歲的杉杉集團副總裁胡海平此時浮出了水面。胡海平，浙江大學研究生會主席出身，早年曾任寶潔公司亞太區(qū)營銷部高管。

　　總部移至上海后，胡海平被任命為杉杉科技公司總裁，主要職責是借助上海的政策優(yōu)勢和人才資源，構建杉杉的高科技板塊。1999年，胡海平引進了第一個高科技項目——鋰離子電池炭負極材料的產業(yè)化，該項目屬于國家863計劃發(fā)展項目，填補了國內空白。目前，杉杉科技有限公司已發(fā)展成為世界最大的鋰電池綜合材料基地。

　　輕履者遠行，杉杉開始在高科技之路上陌路狂奔。目前，杉杉已擁有18微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等4項國家863項目。此外還擁有生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等9個高科技項目。杉杉集團對高科技領域的累積投資約為10億元，旗下高科技公司近20家。

　　2004年8月，杉杉投資控股有限公司成立，杉杉的所有企業(yè)重新分類。控股公司控制著包括杉杉集團、杉杉科技集團及其下屬的50多家公司，是杉杉企業(yè)共同體的最高代表，控股公司董事局是最高決策機構，董事局下設有投資決策和戰(zhàn)略發(fā)展兩個委員會。

　　簡單地講，杉杉投資控股有限公司，是其名下的全資、控股、參股和無形資產托權管理的所有企業(yè)依法組成的企業(yè)共同體。資產關系是杉杉企業(yè)的基本生產關系，總體上以“控股公司-產業(yè)集團-產業(yè)公司”三級架構為基本組織格局。目前的架構是控股公司管理杉杉集團、杉杉科技集團、杉杉生物集團、科創(chuàng)經貿集團和松江銅業(yè)集團。

　　三級架構的職責各不相同�？毓晒�司擁有投資決策權、人事管理權和投資收益權，是杉杉企業(yè)的戰(zhàn)略投資決策中心；產業(yè)集團擁有執(zhí)行、管理和協(xié)調權，是杉杉企業(yè)運作的管理中心；各產業(yè)公司享有充分的自主經營權，是杉杉企業(yè)的利潤和成本核算中心。

　　在這種框架下，鄭永剛直接管理的杉杉控股已不涉及具體產品�！白鳛橥顿Y公司，它的產品就是一個個的企業(yè)和一個個的人才�！敝軙r奮說。

　　控股公司框架確立后，以改變產權制度來提高效率的國企MBO給了鄭永剛更大的啟示。他又一次將確權原理引入企業(yè)管理，在杉杉企業(yè)架構的第二層即產業(yè)公司層面推行拼股，杉杉內部稱之為“聯(lián)邦制”。

　　鄭永剛將杉杉控股控制的企業(yè)，按控股多少分為ABC三類，這些企業(yè)的經營者無論大小都是老板，擁有其經營公司的股權。以杉杉科技公司為例，總裁胡海平個人出資600萬元，購買25%股份，而控股公司又獎勵他15%，胡實際占有科技公司40%的股權。

　　“這是我設計出來的�！编嵱绖倢Α渡虅罩芸�》說，表情稍有些得意�！懊總�人都是不服輸?shù)摹！彼�說，“老給別人打工，激勵肯定不夠，如果經營者自己不出資，全是獎勵的股權，就會出現(xiàn)激勵過度�！�

　　除了沒有產品的控股公司外，不會折舊并且會隨著時間的推移而價值不斷提升的品牌資產，在杉杉的地位越來越重。這也是杉杉脫離工業(yè)化的另一個重要步驟。

　　銷售改為加盟后，杉杉的生產也開始瘦身。2002年初，杉杉從服裝生產加工領域抽身而退，以前由杉杉在寧波全資建立的5家服裝加工廠的控股權和具體運營權全部被轉移給外資公司或個人。此時，鄭永剛通過加工外包和借助特許加盟商之手，來使杉杉徹底地脫離產銷一體。

　　據(jù)介紹，目前杉杉集團的服裝中僅有一半是自己工廠生產的，還有30%在國內其他工廠制作，另有20%在國外加工。“我們已經部分地實現(xiàn)了全球采購和全球下訂單。哪里做的好到哪里做。”鄭學明說。目前為杉杉生產加工服飾的國家包括日本、韓國和意大利。

　　脫離工業(yè)化后的杉杉，以“聯(lián)邦制”專注于服裝業(yè)“最具核心價值”的環(huán)節(jié)——品牌，即通過國際合作帶動

　　與此同時，杉杉也將自己培育成熟的品牌授權轉讓。2005年，杉杉股份通過杉杉牛仔服裝和杉杉內衣等授權經營，獲益頗豐。

　　“靠統(tǒng)計廠房、機器等固定資產的數(shù)量來界定企業(yè)價值的時代過時了，我們看重是不會跟隨固定資產折舊的無形資產�！编嵱绖傉f。