文/王婷

　　螞蟻、蜜蜂、大雁等生物族群之所以引起人們的研究興趣，是因為它們是一群沒有中央集團的監督和管理，每個個體獨立運作，卻能通過一個高效、精密的智能網絡實現資訊傳遞、協調運作，自行使整個群體的運行更有效率的族群。相對于那些依靠外部指令而形成組織的“他組織”，這類群體因為具備上述“自組織”(self-organization)的特性而更能適應環境的變化，也具有更強的競爭力。

　　7天連鎖酒店集團就是具備這樣一種特性的組織。雖然進入經濟型連鎖酒店行業時已是一個后來者，但7天卻在最初就有一種獨特的競爭力：通過一套基于IT信息技術的中央運營系統，建立起發達的數字神經，保證了企業通過信息共享而不是控制和命令做出反應，既降低了運營和管理成本，實現員工的自主管理和步調統一，也為顧客創造了便捷和實惠。

　　建立中樞神經

　　當消費者在價高質高的星級酒店和價廉質低的小旅館中尋求價廉物美的“第三類酒店”時，錦江之星、如家等經濟型連鎖酒店的出現填補了這一缺口。之后，隨著7天、莫奈168等國內品牌相繼出現，以及戴斯、洲際、雅高、速8等全球知名酒店集團紛紛搶灘中國市場，

中國經濟型連鎖酒店行業正式拉開了迅猛發展的帷幕。

　　當7天酒店在2005年初進入這一行業時，該行業已基本度過了蓬勃發展期，開始向行業整合期過渡。雖然

股票上市和風險投資等大量資金涌入，為該行業的進一步發展創造了良好機遇，但不少業內人士卻認為，大多數經濟型連鎖酒店還存在著定位不清、管理成本過高、服務不專業、價格達不到要求及缺乏品牌支撐等問題。因此，一旦市場趨于飽和，他們將面臨被淘汰的危險。

　　機遇與風險共存的現實讓7天認識到，自己必須具備一套其它企業難以復制的競爭力，才有可能成為大浪淘沙后剩余的幾個強勢品牌。

　　基于顧客需求，7天認識到，一直以來酒店業都沒有很好地完成一個任務：顧客不知如何便捷地找到酒店，并實現預訂、支付、入住等一系列的消費流程。在這方面，廉價的招待所選擇無視這一需求；而星級酒店則是采取與中介機構聯合的方式營銷，雖然相對而言方便了消費者，但增加的成本卻要轉嫁到消費者身上；而新興的經濟型連鎖酒店則一般也采用與中介機構捆綁營銷的方式，因為不少企業更看中占領市場的先機，認為可以通過先樹立品牌、全面撒點，再集中力量進行管理系統的整合來暫時緩解這一問題。

　　事實上，建立一整套便于消費者使用的服務流程，也是經濟型酒店行業賴以存在的基礎。由于經濟型連鎖酒店企業不可能通過產品創新，因此企業的核心任務就在于滿足消費者的實用性需求，最大限度地降低運營和管理成本，返還更多的價格優惠給消費者。

　　正是基于這些認識，使得7天區別于同行，將如何滿足消費者整個環節的需求，包括建立一套流程或服務體系，以及搭建一套能夠有效提高效率、降低成本的運營和服務體系放在了核心競爭力的位置。也就是說，7天需要建立一個神經中樞，完成這兩方面的任務。在7天看來，只有這樣，消費者才不至于再因為消費鏈條的某個環節出現了問題，而對消費過程不滿或造成消費不便，從而對7天的產品形成使用慣性，形成品牌依賴，實現7天品牌的后來居上，再通過這樣的良性循環最終帶給消費者更多實惠。

　　信息對稱的運營體系

　　雖然達成了建立中樞神經的共識，但7天還需要邁過一個門檻，如何讓兩方面的任務統一起來？而在此之前，7天必須弄明白，傳統酒店企業通常沒有完成這兩者的合一，問題到底是出在了哪里？

　　其實很簡單。酒店無法通過中介機構完全掌握消費者信息，信息流傳遞的遲緩或阻滯使消費者的行為和企業運營無法實現完全的對接。因此，這就要求酒店建立一套能滿足消費者一系列消費流程需要的系統，并由此建立企業的各個分支運營體系，就有可能最大限度地提高效率、控制成本。

　　認識到信息技術有助于實現信息化和標準化，有利于提高企業的運營和管理效率，解決連鎖企業由于信息流不暢所造成的決策、成本過高等問題，因此，7天煞費苦心地在建店之前先投入了幾十萬元自行開發了一套基于IT信息技術的系統平臺，搭建了呼叫中心、建立了網站，在整個系統建立起來之后，才開始了建店、布點的工作。

　　更重要的是，這套中央信息系統建立起來之后，7天完全實現了對消費者全程服務和企業運營、管理平臺的合一。目前，這套系統是業界唯一一個將門戶網站和數據庫完全對接的系統。消費者可以隨時通過該網站查詢7天全國所有分店的即時房態，按需求提交預訂信息后，立刻就可收到由7天發出的住房確認信息。會員在網上看到的7天的信息都是公開和透明的，公司禁止刪除任何投訴。同時，該網絡還可以實現手機短信預訂功能和在線支付，比如會員在預訂后可通過“快錢”、“匯付天下”交易平臺，或使用招商銀行卡實現在線支付。

　　消費者也許在很長一段時間內都很難感受到這套系統的特殊，因為相對于其它企業在前期大力進行品牌宣傳，7天的中央預訂系統似乎難以給予其品牌以巨大的推動力，但實際上，它是打通了將企業行為與消費者行為保持同一、尤其是捕捉到消費者的每一個行為信息這一重要關節，讓消費者充當了類似“螞蟻”的角色，消費者的實時行為就類似螞蟻散布信息素的行為，而這些信息素都可以通過7天的中央系統平臺被及時捕捉，使企業得以實現對信息流的完全、自主控制。

　　基于統一的中央信息平臺，7天由此架構起了各個分支運營體系，包括店務質量控制、開發評估推進、財務流動管理、工程采購、人力資源體系等，即消費者在進行搜索、預訂、確認、支付、評價等一系列行為時，7天就可自主地調動每個運營體系的活動，不至于因為工作流程延長或信息不對稱而造成成本上升等。比如傳統酒店與中介機構合作，營銷體系就會割裂為二，過程緩慢且信息不能控制，但7天卻能實現會員制的營銷模式，自行服務會員，但卻能達到最佳的營銷效果。

　　非層級式控制

　　建立起了統一的中樞神經，實現了根據信息素架構各個運營體系，但企業能否保證整個運營體系高效運作，實現組織效率最佳化和組織價值的最大化？

　　7天面臨的現實是，其所在的經濟型連鎖酒店行業存在著一個“潛規則”：酒店通常是基于分店建立的。同時，傳統酒店采取的都是樹形的管理架構，即分為總部、大區以及分店，實行層層隸屬和領導。這就導致了兩方面的問題：一方面，分店店長具有信息和經營上的權威，可以由此屏蔽總部或上級的領導；另一方面，分店店長又必須時不時絞盡腦汁與上級搞好關系，盡而爭取到較好的績效考核。

　　于是，7天在人力資源體系方面提出了一個十分特別的理念：“放羊理論”。其具體涵義是，在企業設定了統一價值目標的基礎上，如果選擇了愿意前進的羊，同時有牧羊犬的監督，羊就可以不通過控制和指令，自主同一地向水草豐茂的地帶行進。

　　這就意味著，要促成“羊”(員工，尤其是店長)自主行動、實現組織的高效率，必須有兩個基礎作保證：首先有統一的價值觀，其次有“牧羊犬”的監督。

　　7天的解釋是，統一的價值觀就意味著被員工普遍接受的統一行動綱領，而“牧羊犬”就代表著監控系統。這兩方面都可以通過7天的信息系統完成。具體來說，7天因為具有統一的中央信息系統，包括基于信息中心分別建立起了店務質量控制、開發評估推進、財務流動管理、工程采購等分支系統，因此，包括消費者的信息及分店業績在內的各種信息都是透明的。因此，企業無需設置太多崗位或投入過多進行考核，就可以讓員工尤其是店長根據信息統一行動，比如如果通過比較排名的考核體系發現一個分店在會員服務上不如同城的另一個分店，企業內部都可以通過信息網站看到，這就會促進存在不足的分店提升服務質量；同時，由于有統一的運營平臺作支撐，就導致企業也無需像一般的層級式管理模式，通過層層行政指令的下達對下屬部門進行監管，而是通過透明的信息自動地呈現問題，從而起到自動監控、好比“牧羊犬”的作用。比如，7天的IT管理軟件中就有一個相當于核查作用的電子眼。通過它，原來需要人工檢查的100張賬單，現在它就可過濾排查大部分，只剩下有問題的2-3個再由人工處理即可。這樣，就大大減輕了人力資本的投入，降低了管理成本。

　　最重要的是，通過這樣一種基于信息系統的管理模式，使所有的“羊”都自主行動，而不是通過行政控制或命令被監管。7天通過一個高效運營的信息網絡實現了個體間資訊傳遞、協調運作的組織模式，比傳統酒店企業那種依靠層級指令而形成組織的“他組織”模式反而更能夠使組織達到良性的運作狀態，具備更強的競爭力。

　　最終，7天架構起了扁平化的組織模式，即除了總部分成若干業務小組(如會員營銷等)，下面就全是各地分店，大大減少了人力投入和管理成本。在它的財務管理中，也能實現優于同行10家(預計以后是15家)分店才有一個會計和出納。因此，雖然是后來者，但7天整個組織的運營和管理效率卻達到了最佳狀態，成本也被控制在了最小的范圍內。僅僅成立兩年多時間，7天就獲得了比同行其它企業更快的建店速度、更高的毛利潤率以及帶給消費者更低的產品價格。