解讀拉姆·查蘭：務(wù)實至上的執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo) 切磋型組織的應(yīng)變力

　　文/張 翔

　　領(lǐng)導(dǎo)者如何才能靈活而有效地回應(yīng)現(xiàn)實的劇烈變化，一直都是拉姆·查蘭最關(guān)心甚至可以說是唯一關(guān)心的問題。他是中國讀者非常熟悉的《執(zhí)行》的兩位作者之一，另一位是漢威國際總裁和CEO拉里·博西迪。

　　與人們顧名思義的印象完全不同，《執(zhí)行》的中心主題和同樣風(fēng)行一時的《把信送給加西亞》或者《沒有任何借口》(一本假托國外作者的暢銷讀物)并不一樣，它關(guān)心的不是領(lǐng)導(dǎo)下一道明智的命令，然后員工如何鍥而不舍地完成，不是如何塑造執(zhí)行型員工。相反，查蘭認為，執(zhí)行首先是領(lǐng)導(dǎo)者的事情。執(zhí)行(execution)并不是被動地完成一項給定的任務(wù)，而是主動地去制定企業(yè)的目標，然后實現(xiàn)它，是企業(yè)完成一次跨越的整個過程。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須深入企業(yè)的執(zhí)行流程。

　　查蘭似乎有點出乎眾意之外。人們已經(jīng)習(xí)慣于把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)和企業(yè)其他環(huán)節(jié)對立起來，以為商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想集中精力思考決策和戰(zhàn)略之類“更大的”問題，就必須把落實的任務(wù)扔給手下，抽離具體的流程。最后領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)就成了整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的“孤島”，只能收到經(jīng)過層層官僚系統(tǒng)過濾的信息。人們以為領(lǐng)導(dǎo)者只有兩種選擇，要么就走向“孤島”，要么就會沉迷于細節(jié)事務(wù)而不得大體。

　　查蘭認為這種對立會要了企業(yè)的命。商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要集中精力思考決策和戰(zhàn)略這些重大問題并沒有錯，但問題是，領(lǐng)導(dǎo)者要想有審慎明智的決策，就必須深入企業(yè)流程，了解企業(yè)內(nèi)部和外部狀況。而領(lǐng)導(dǎo)者深入企業(yè)流程去把握全局，也必然會拒絕沉迷于細節(jié)事務(wù)。

　　這種“從流程中來，到流程中去”的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)執(zhí)行(獲得目標和實現(xiàn)目標)的催化劑。他能帶領(lǐng)整個團隊勇于直面現(xiàn)實，而且將整個團隊催化成靈敏感知現(xiàn)實狀況、并做出迅捷有效反應(yīng)的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)能夠通過內(nèi)部有效對話，反復(fù)矯正(iterate)目標和流程，我們不妨稱之為切磋(iteration)型組織。切磋型組織中的催化劑式的領(lǐng)導(dǎo)，則是執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)。

　　催化強者的管理學(xué)

　　查蘭自己就是執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)的催化劑。他一直單身，游幕天下，企業(yè)咨詢做到了最高境界，成為眾多全球頂級商業(yè)領(lǐng)袖的至交，比如杰克·韋爾奇、安迪·格魯夫、斯蒂夫·喬布斯等等。他的工作方式，就是將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者催化成催化劑式的執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)。他促進事情的發(fā)生，但自己并不參與其中。他迫使你告訴他，你想要干的事情是什么，他迫使你弄清楚那些事情是什么，必須采取的步驟又是什么，這樣做通常會迫使不合適的人離開自己的崗位。一旦你認清了你想要做的每件事情，他就會每隔幾分鐘催你一次，問你為什么還沒有完成。他說，“將浮夸的主意轉(zhuǎn)變?yōu)楣�司和領(lǐng)導(dǎo)者的具體事項——這便是技巧。”

　　查蘭這種催化劑式的管理學(xué)有特定的對象，那就是有勇氣成為執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)的人。執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)最基本的要求就是直面不停變化而且殘酷的現(xiàn)實。這需要勇氣。一個領(lǐng)導(dǎo)者，身居高位而仍然勤于直面風(fēng)云變幻的殘酷現(xiàn)實，一直神經(jīng)緊繃，保持高昂的精神狀態(tài)，指揮團隊對現(xiàn)實變化做出快速反應(yīng)，如果沒有相當(dāng)堅韌的意志力，沒有繼續(xù)披荊斬棘的勇氣，是不可想象的。

　　所以查蘭說，領(lǐng)導(dǎo)者需要有強烈的好奇心，需要有游刃于復(fù)雜形勢中的智慧，需要有說服他人的能力，而所有這一切的基礎(chǔ)是內(nèi)心堅忍不拔的勇氣。他直截了當(dāng)?shù)刂赋觯�缺乏這些素質(zhì)的人是不能成為領(lǐng)導(dǎo)者的，應(yīng)該另謀高就。換句話說，要做領(lǐng)導(dǎo)者，就要做睿智的強人。

　　查蘭的書無疑是寫給少數(shù)強者的，雖然他沿用的是一般商業(yè)書的普及體例。畢竟只有少數(shù)擁有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的人有勇氣成為執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，成為睿智的強人。這是查蘭的管理學(xué)與一般管理學(xué)的基本分野。一般的管理學(xué)寫給普通人，目標是訓(xùn)練普通管理者，所以有板有眼，很有操作性。但是他的書是強者的催化劑，引導(dǎo)有志者去直面現(xiàn)實和建構(gòu)切磋型組織，顯得非常簡單。他不會專門去講具體的解決方案或管理工具，但他會根據(jù)具體情況征用不同的管理工具。

　　因此查蘭的書經(jīng)常會受到嘲諷，認為他說的幾乎全是正確的廢話。他的論題顯得大而無當(dāng)，就是“解決問題”。《執(zhí)行》一書的副標題“把事搞定的修為”(the Discipline of Getting Things Done)，指出“執(zhí)行”就是要“把事搞定”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要搞定的最主要的問題，就是自己的企業(yè)如何才能賺錢。他的回答也讓人感到難以下手：一是領(lǐng)導(dǎo)者要“直面現(xiàn)實”(Confronting Reality，他和博西迪合作的另一本著作《轉(zhuǎn)型》的英文名)，二是領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己的團隊有效地相互切磋。但究竟是什么現(xiàn)實，究竟要切磋什么，都沒有現(xiàn)成的方案。

　　這些正確的廢話卻正是查蘭的特色所在。它們是說給強者的催化劑，是對未來的強者的引導(dǎo)。一般人不難理解這些引導(dǎo)，但非常難做到。實干的強者的特征則是總能落到實處。因此對他們來說，這些話正確，但不是廢話。那些現(xiàn)成的解決方案倒可能是真正的廢話，因為每個企業(yè)每個時段要處理的問題都不相同，事先設(shè)定的方案或教條一般派不上用場。

　　查蘭對強者的引導(dǎo)，可謂與其授之以魚，不如授之以漁。“漁”的過程就是執(zhí)行。查蘭把催化執(zhí)行作為成功領(lǐng)導(dǎo)者最主要的工作，而把催化領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行作為自己的主要工作。

　　直面現(xiàn)實的切磋型組織

　　查蘭所討論的是強者的管理，概而言之有兩個內(nèi)涵，一是有直面現(xiàn)實的勇氣，一是有催化出切磋型組織的智慧和能力。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要有直面現(xiàn)實的勇氣，這是查蘭談管理的基本前提。在他看來，雖然商業(yè)人士喜歡把自己想象成現(xiàn)實主義者，但實際上大多數(shù)人已經(jīng)習(xí)慣于癡心妄想、否認事實、逃避現(xiàn)實，并不具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)。他們或者過于癡迷擬定的目標，對任何與之相反的信息都充耳不聞；或者迷信以前的經(jīng)驗，沉浸在成功帶來的自負中，不能接受新的現(xiàn)實；或者面對自己不熟悉的新情況裝聾作啞；或者困于領(lǐng)導(dǎo)者的“孤島”，收到的只是被片面過濾的信息。

　　現(xiàn)實主義的領(lǐng)導(dǎo)者們必不可少的是一張具有指導(dǎo)意義的地圖，而不是僵硬的路線。優(yōu)秀的軍事家在發(fā)起重大戰(zhàn)役之前，一定會對相關(guān)地域的地形有全面的了解。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者同樣得全面踏實地了解商業(yè)“地形”。查蘭對此有迫切的緊張感，在他看來，今天商業(yè)環(huán)境的變化實在太急速了。比如全球化和

信息化主導(dǎo)下的外部環(huán)境變化“天翻地覆”，今天所有報業(yè)都面臨Google的全新挑戰(zhàn)；比如家得寶的年收入從100億美元增長到400億美元，與從400億美元到800億美元，面臨的問題截然不同。這種客觀情勢迫使領(lǐng)導(dǎo)者必須及時把握內(nèi)外現(xiàn)實的變化，了解新的商業(yè)“地形”。

　　領(lǐng)導(dǎo)者要想擁有這樣一張地圖，帶領(lǐng)公司在碰到不期而遇的情況時做出及時靈活的反應(yīng)，就要走出“孤島”，把整個企業(yè)都催化成一個現(xiàn)實主義的組織，使其成為把握現(xiàn)實的觸角，并且有步驟地識人、選人、育人，促使整個組織自覺定位自己的目標，心甘情愿地全力以赴。這并不是一件容易的事情。查蘭說，讓員工勁往一處使，就像架著一群貓向前走一樣難。領(lǐng)導(dǎo)者要想掌握“牧貓術(shù)”，就要知道如何改善公司的組織系統(tǒng)。羅伯特·納代利就深諳牧貓術(shù)，他2000年底就任家得寶CEO之后，做的第一個重大決定就是邀請他的老同事丹尼斯·多諾萬出任人力資源主管，建立多種機制推廣協(xié)作、誠懇、不拘禮節(jié)、責(zé)任感和實事求是的精神，其中最重要的一項是每周一早上公司高管開兩個小時的電話會議，坦誠、客觀、負責(zé)任地討論，成功地培養(yǎng)了領(lǐng)導(dǎo)團隊的現(xiàn)實感和責(zé)任心。

　　納代利“牧貓”之所以成功，在于他催化出了一個切磋型組織。切磋型組織內(nèi)部活躍著有自我批判能力的沉潛對話，反復(fù)矯正目標和流程，能讓領(lǐng)導(dǎo)者真正了解現(xiàn)實中的世界，而不是希望看到的情形；它會盡早告訴領(lǐng)導(dǎo)者，什么時候企業(yè)的基礎(chǔ)會受到?jīng)_擊，是否需要調(diào)整內(nèi)部活動或者商業(yè)模式本身。查蘭說的三位一體的人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程，共同的特點都是“如切如磋，如琢如磨”。切磋型組織比較容易建立起外部現(xiàn)實、財務(wù)目標和內(nèi)部活動之間的和諧一致。

　　最具決定意義的還是有能力催化出切磋型組織的執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)。負責(zé)選拔CEO的公司董事會最集中地呈現(xiàn)了這一要點：一方面，它自己要成為一個切磋型組織，另一方面，它判斷候選人的最重要標準，就是看他究竟是否有面對現(xiàn)實的勇氣，有沒有催化切磋型組織的能力，而不能光看花架子。有了執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)這一靈魂，切磋型組織才能真正擁有卓越的應(yīng)變力。

　　對于那些希望自己做一個強勢領(lǐng)導(dǎo)者、打造切磋型組織的人來說，拉姆·查蘭無論如何不應(yīng)該錯過。