中國企業(yè)面臨的問題是，如何在組織膨脹、結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的同時(shí)，還能保持原有彈性和靈活性。

　　劉雪梅 路玉／文

　　國家可以有聯(lián)邦制，企業(yè)可以嗎？聯(lián)邦制國家更強(qiáng)調(diào)權(quán)力制衡，追求效率的企業(yè)更希望集中資源以提高效率。兩者似乎很難調(diào)和。但是管理學(xué)大師查爾斯·漢迪則認(rèn)為：“聯(lián)邦制是組織演進(jìn)過程中必要的一步，讓個(gè)人可以在組織的小村莊里工作，同時(shí)又可以利用大城市設(shè)施的便利。”

　　今年9月份，查爾斯·漢迪來到中國，在演講中仍然在強(qiáng)調(diào)“聯(lián)邦制”。對于不斷成長的中國企業(yè)來說，組織和分權(quán)、總分公司和事業(yè)部制、矩陣式管理等，這些管理理念對于中國企業(yè)并不陌生。聯(lián)邦制到底意味著什么呢？

　　中國企業(yè)面臨的問題是：如何在組織膨脹、結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的同時(shí)，還能保持原有快速靈活的能力？聯(lián)邦制能夠解決這個(gè)問題嗎？

　　聯(lián)邦制還是諸侯制

　　查爾斯·漢迪認(rèn)為，由于未來將更加注重個(gè)人的感受，大型組織將不得不同時(shí)兼顧到“大”與“小”兩個(gè)方面，將權(quán)力下放，聯(lián)邦制組織將是解決這個(gè)矛盾并能夠成功的組織形式。它移植了政治上的“三權(quán)分立”，縮小了總部的規(guī)模和職能，將企業(yè)的真正中心分散在各個(gè)經(jīng)營單位，總部則對各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，保持分公司的小規(guī)模、獨(dú)立性和彈性，是一種自治和合作的結(jié)合，又不失去每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所需要的“共同體感”。

　　也許在中國企業(yè)中，TCL曾經(jīng)是最像聯(lián)邦制的企業(yè)。當(dāng)年董事長李東生將TCL的4大業(yè)務(wù)部門委任給手下4位大將手中，TCL國際電工由溫尚霖主管，TCL通訊的萬明堅(jiān)主打手機(jī)業(yè)務(wù)，TCL多媒體由趙忠堯帶領(lǐng)，TCL電腦則由楊偉強(qiáng)執(zhí)掌，那時(shí)TCL 在這些市場上全面開花，每一塊業(yè)務(wù)都做得有聲有勢。TCL這種組織形式被認(rèn)為特別適合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，適合新業(yè)務(wù)發(fā)展壯大。

　　但是這種非常像“聯(lián)邦制”的組織形式在接下來的發(fā)展中卻遇到了麻煩。一方面，由于各業(yè)務(wù)相互獨(dú)立，逐漸形成比較封閉的“諸侯文化”。另一方面，TCL在收購湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)之后，開始走向跨國運(yùn)營之路，此時(shí)需要集中整個(gè)集團(tuán)的資源來應(yīng)對國際化挑戰(zhàn)。這種帶有草莽色彩的“諸侯文化”雖然有助于各業(yè)務(wù)部門抓住機(jī)會靈活制定市場策略，但是在全球化運(yùn)營中開始顯露頹勢。

　　趙忠堯曾這樣形容TCL集團(tuán)：公司每個(gè)部分都是一個(gè)生命的有機(jī)體，都自成體系，都能自行造血并匯入大江。但是各個(gè)生命有機(jī)體的活力并沒有匯入集團(tuán)的大江河中，相反卻因?yàn)閲�際化運(yùn)營與諸侯文化的草莽風(fēng)格格格不入，導(dǎo)致曾經(jīng)充滿活力的企業(yè)面臨重大挑戰(zhàn)，最終像萬明堅(jiān)、楊偉強(qiáng)等人不得不離開TCL，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的諸侯文化宣告結(jié)束。

　　組織形式變動不居

　　

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)成長很快。毫無疑問，在這樣的市場上，企業(yè)必須能夠靈活多變，并應(yīng)市場需求做出必要的調(diào)整。查爾斯·漢迪在上海公開演講時(shí)曾經(jīng)與用友集團(tuán)董事長王文京先生有一個(gè)對話，他認(rèn)為現(xiàn)在企業(yè)的管理越來越集中了，“你必須讓那些一線的工作人員有足夠的權(quán)利，掌握跟經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)人同樣的信息。電影放映結(jié)束時(shí)，演員的名字都在前面，而導(dǎo)演是排在后面的。”

　　實(shí)際上，漢迪無意中觸及了用友的組織變革實(shí)踐，雖然他對這家并沒有深入了解。用友從財(cái)務(wù)軟件起步，順應(yīng)了上世紀(jì)80年代末財(cái)務(wù)軟件“專業(yè)化、通用化和商品化”的需求。1996年，為了擴(kuò)大規(guī)模并開拓新業(yè)務(wù)，用友實(shí)行產(chǎn)品事業(yè)部制，按照業(yè)務(wù)類別縱向劃分，設(shè)立財(cái)務(wù)軟件、商務(wù)辦公軟件和業(yè)務(wù)軟件三個(gè)事業(yè)部。一年后，又將后兩個(gè)事業(yè)部歸并到了財(cái)務(wù)軟件事業(yè)部。1997年又按客戶的層次橫向劃分法，成立了“G(高端)”、“M(中端)”、“S(低端)”三個(gè)事業(yè)部，面對不同規(guī)模、不同管理模式的用戶，相應(yīng)地給予不同的解決方案。

　　到了1998年，王文京明顯覺得財(cái)務(wù)軟件市場有限，企業(yè)管理軟件是一個(gè)更大的市場，于是進(jìn)入ERP領(lǐng)域。這一年，共有8家知名財(cái)務(wù)軟件商宣布進(jìn)入這一領(lǐng)域。1999年3月，用友又將原來的“產(chǎn)品事業(yè)部制”改為“產(chǎn)品分公司制”：集團(tuán)之下分設(shè)管理軟件公司和財(cái)務(wù)軟件公司。一年后，用友撤銷事業(yè)部，成立產(chǎn)品研發(fā)、市場、銷售、服務(wù)、行政運(yùn)營等職能中心。

　　如今競爭更為激烈。對用友來說，靠幾個(gè)人搞幾個(gè)大單就能保證業(yè)績的“個(gè)人英雄時(shí)代”過去了。企業(yè)變成一臺必須依靠體系運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器，包括王文京在內(nèi)，每個(gè)人都只能起到“零部件”的作用。用友的客戶們也一樣，正在變得越來越龐大。許多中國大型企業(yè)在現(xiàn)階段普遍面臨一個(gè)共同的問題：由于過去發(fā)展太快，基礎(chǔ)管理工作比較薄弱，新的戰(zhàn)略如果不能發(fā)揮人財(cái)物的最大效益，對核心資源統(tǒng)一調(diào)度，就無法把戰(zhàn)略落實(shí)下來，在激烈的市場競爭中保持較高利潤。于是，集中管理成為它們的需求。財(cái)務(wù)集中往往是集權(quán)的第一步，重要崗位的人員任命以及重大資產(chǎn)的分配通常也會收到集團(tuán)總部，其他的業(yè)務(wù)權(quán)力就必須下放。為了使各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間具有可比性和可評價(jià)性，需要一套統(tǒng)一的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，成為它們之間共同的溝通方式和衡量標(biāo)準(zhǔn)。用友看到這一點(diǎn)，為了贏得集團(tuán)企業(yè)客戶，2000年前后投入有史以來最強(qiáng)大的人力物力資源研發(fā)高端產(chǎn)品NC。

　　隨著用友NC的問世，用友再一次采取了事業(yè)部制，讓各事業(yè)部獨(dú)立發(fā)展業(yè)務(wù)，自行負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，并實(shí)行獨(dú)立考核。王文京在2002年請來了具有國際企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華，一年之后用友引入了國際流行的“矩陣式”管理模式。矩陣式管理是個(gè)舶來品，在跨國公司中非常流行，它最大的優(yōu)點(diǎn)是在復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式中，信息線路較短、反饋較快，能提高工作效率，降低成本，強(qiáng)化組織的應(yīng)變生存能力。

　　2004年底何經(jīng)華離職，次年初，用友迎接事業(yè)部制的回歸。矩陣制比較適合產(chǎn)品線多、產(chǎn)品較復(fù)雜、差異性大的企業(yè)，講究的是各部門之間協(xié)同合作，事業(yè)部制使得責(zé)權(quán)利明晰，一線資源集中，更適合用友這樣的中國企業(yè)。目前，用友按產(chǎn)品線分三個(gè)大的事業(yè)部：NC事業(yè)部(面向集團(tuán)企業(yè))、U8事業(yè)部(面向中型企業(yè))和“用友通”即小型管理軟件和在線服務(wù)事業(yè)部。而與核心業(yè)務(wù)距離較遠(yuǎn)的公司，則實(shí)行子公司制，如用友移 動商務(wù)公司、用友華表公司等投資控股企業(yè)。

　　在這些年的各個(gè)發(fā)展階段，與很多中國企業(yè)一樣，用友都會遇上“總部的集中”和“一線的分散”這個(gè)問題，甚至在為客戶企業(yè)提供軟件的時(shí)候，也碰到這個(gè)不可能繞開的問題。王文京認(rèn)為總部必須把總部的職能行使好，比如財(cái)務(wù)和資金以及重要人力資源的管理，產(chǎn)品研發(fā)和品牌營銷要統(tǒng)一制定，更關(guān)鍵的是要讓一線機(jī)構(gòu)發(fā)揮其在最前端業(yè)務(wù)上的創(chuàng)造性。

　　靈活和彈性更重要

　　管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)研究過分權(quán)，查爾斯·漢迪則倡導(dǎo)聯(lián)邦制。分權(quán)制(decentralization)與聯(lián)邦制(federalism)有很大的區(qū)別。分權(quán)意味著總部保持總體控制，同時(shí)把某些任務(wù)或職責(zé)交給外圍部分。總部的職責(zé)是分派、發(fā)起和指導(dǎo)。漢迪認(rèn)為聯(lián)邦制中總部的權(quán)力是由各個(gè)部分賦予的，可算是某種逆向授權(quán)。因此總部的工作不是指導(dǎo)或控制，而是集中于協(xié)調(diào)、忠告、影響和建議。跨國公司經(jīng)常被迫要實(shí)行聯(lián)邦制，因?yàn)樽庸�司有地方�?yōu)先權(quán)，總部要堅(jiān)持的只是在重要崗位的人才配備和新資金的使用這兩方面。

　　不管是分權(quán)還是集權(quán)，組織形式的根本訴求在于能夠保持必要的靈活和彈性，以應(yīng)對不斷變化的市場。事實(shí)上，中國企業(yè)這些年來組織樣式的不斷變化，恰恰是為了應(yīng)對市場和客戶需求的變化，不斷改變組織內(nèi)部資源的結(jié)果。

　　漢迪曾經(jīng)提出甜甜圈理論，進(jìn)一步闡釋其聯(lián)邦制形式。甜甜圈是一種美國油炸圓餅，中間有一個(gè)洞，漢迪的甜甜圈則相反，中央是實(shí)的，四周是空的。實(shí)的這一部分必須要定義清楚，是甜甜圈的中央。進(jìn)入甜甜圈的空白地帶，要面對更多的不確定性，很難被定義得非常清楚，則需要適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新精神逐漸填滿它。而一個(gè)聯(lián)邦制企業(yè)也許就是有眾多的甜甜圈組織聯(lián)合而成，這樣的組織既保持足夠大的規(guī)模，同時(shí)也會有相當(dāng)大的靈活性。

　　未來很多中國企業(yè)將會逐漸走向國際市場，成為規(guī)模很大的跨國公司。如何在全球市場上做一頭大象，同時(shí)仍然保持國內(nèi)市場上多年積累下來的靈活性，這是中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。查爾斯·漢迪的“聯(lián)邦制”也許是一種可供參考的組織樣式。-